【第18期】三只松鼠创始人：要么第一 要么灭亡

三只松鼠章燎原：不惜一切代价 做到第一

作者：峰瑞资本

今天分享的这篇内容是来自三只松鼠章燎原在峰瑞峰会上的演讲，原载于峰瑞资本的公众号。松鼠老爹章燎原历数了公司如何从0做起，直到实现2016年55亿的销售规模。

他说：

2016 年三只松鼠年销售额超过 55 亿，净利润超过 2 亿。我们有 3100 名员工，4000 万主人，以及超过 35 万平方的仓储。这些是指标上的进步。

其实，我们在过去五年中还干了两件事。

一个是云中央数据评估中心。依靠这套系统，我们将生产者和消费者进行了重新的连接，改善产品的研发、品质、销售服务的各个环节。本质上，三只松鼠并没有自己去过多参与食品的生产制造，而是用数字的方式改变了一些过去的做法。

另一个就是将品牌进行了 IP 化的塑造，打破品牌在过去的工业时代只是一个符号的境地，将它提升为互联网时代的人格。

这是过去五年我们做的最重要的两件事。还有半件事，就是三只松鼠去年尝试进入线下实体店。

到目前为止，三只松鼠线下实体店的运营指标都非常好。单店坪效超过同行的 2.5 倍。也就是说，一个 300 平方的门店，一年销售收入就超过 1200 万。2017 年，我们会努力开出 100 家店。

讲完了成绩单，下面我想简要的概述三只松鼠下一个五年的计划。

首先，我们一直在思考消费升级中的文化升级和实体产品之间的关联是什么。因此，我们希望依托娱乐化企业，把产品进一步 IP 化、文化化，从而迎合、推动下一步的消费升级，使三只松鼠成为一个娱乐化的综合性消费品牌。

对于下一个五年，我们的目标是努力进入中国 500 强。为此，我们有三项措施：

做强 IP。我们坚定地认为：未来每一个品牌都要人格化、娱乐化。因此，我们目前在动漫、电影、影视剧方面进行了相关投入。

三驾马车为驱动。在线电商业务、未来 1000 家线下投食店，再加上多业态的松鼠小镇模式，是三只松鼠未来战略的总体。

2017 年，我们开始进入三只松鼠创业的第二个五年，所以我们拿出了这些相对详尽的规划和布局。但当六年前我第一次创业的时候，团队实际上是没有规划的。

因此，创业者在创业初期，没有必要做太多战略规划，明确了一个方向，觉得前景很好，往前冲就可以了。因为创业的第一年，都是资源匮乏的一年。

回想起来，我觉得创业第一年做的六件事，让我受益至今。

第一件事，就是取了一个好名字。好名字事半功倍，省了很多广告费。所有人遇到我就问，为什么叫三只松鼠？这个名字不是拍脑袋想出来的，而是非常努力去想的。就我对取名和碎片化的互联网时代的理解，名字一定要好记。根本不要为了内涵，去想一些拗口的名字。

好记、人格化，这两个标准让我们想到了松鼠。但光叫松鼠，还不够动感，不够有故事，所以我们改成了三只松鼠。

第二件事，写下企业的使命、愿景、价值观，和我们的创始宣言。迄今为止，三只松鼠所有的决策、行为都是基于这个价值观。我们是一家高度关注价值观的企业。在我们创业第一天，只有五个人的时候，我们就在讨论价值观是什么。

第三件事，写下我们的第一份制度，11 条松鼠家规，大概也就两三百字，涉及员工的基础行为，确保廉洁。

第四件事，发明一套用户体验模式，以区别于 2012 年人们理解的用户体验只是一个功能性的用户体验。我们要把它上升为情感式的用户体验。用户上网购物，不是因为更方便，更便宜。他们还有情感上的需求。

我们发明用户体验，其实是从一个称呼开始的，喊消费者为“主人”。这两个字对于三只松鼠来讲，可以说有跨时代的意义——重塑消费者和企业的沟通语言和服务体系。从喊一声主人，到生产制作，再到包装，全部都是松鼠化的企业文化。

发明了这一套用户体验流程后，我花了两个月时间做一线客服，去了解用户对主人的称谓和主人模式的人格化服务有什么样的回馈。结果发现效果非常好，大大提升了复购率。于是我们坚定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用户体验模式上来。

我们就约定了，客服不要以买卖功能为先导，而是作为服务主人的心态，和消费者把天聊好。我们允许他们私底下聊天，允许他们分享段子，什么都可以。你越是这样做，我们越支持你。

三只松鼠是没有销售指标考核的。我们认为，只要提供了良好的服务和氛围，和情感，买卖是一个自然而然的过程。虽然现在企业规模变大了，我们还会坚持这么做。

第五件事，就是我们打赢了一场重要的战争，双十一。在创业的过程中，你不可能每天都有创新。大部分时间，你只是在升级优化，抓住某个重要的节点，一击而出。

虽然刚刚过去的 2016 年双 11，我们一天卖了 5.08 亿，但这个数据是可以预知的。相对而言，我一生中最激动的时刻，是我们在创业第一年的那个双 11 卖了 766 万。

第一年的双十一，我们认为必须要做第一，以最快的速度，在对手还没反应过来的时候做到第一。这样，我们可以获得一切资源，包括用户、媒体、阿里生态对我们的关注。因此，三只松鼠第一年的双十一战争，宁可死了也要打第一。那次为了做这个第一，我们真是差一点死了。

第一年的 6 - 8 月份，我们发现消费者很喜欢三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消费者。所以，我们在 9、10 两个月花了很多钱在淘宝里投广告，当然那时候价格也比较低。到双十一这一天，我们大范围地将天猫里面的流量入库。那一天，所有的竞争对手都不知道三只松鼠会成为第一。只有第一，我们才能获取资源、行业地位，也更容易拿到第二笔融资。

有一句话，一直挂在我们公司的墙上，“要么第一，要么灭亡”。我的观点是，宁可做鸡头，不做牛尾，就是我宁可把事情做小，但也要争第一。

第六件事，第一次双十一，对我们来说也是一场危机。公司全体 80 多人，去发 700 多万的货，根本就发不完。我们最后发了 9 天 9 夜。经历过那次双十一的人，基本上是灰头土脸的，跟战场上的感觉差不多，到处是破碎的纸箱。做过电商的，肯定都有过这种感觉。

把货发完后，我们召开了一个双十一庆功会，给一线工人发奖金。

那一刹那，全公司 3000 多人都第一时间知道了这件事。哪怕工厂停了，都要让他分享、欢呼。给员工最好的东西，不是你今天承诺给他具体的东西，而是要给员工创造惊喜。你给员工创造惊喜，我们每一个员工就会给我们消费者，创造更大的惊喜。

总结一下，不论是初创企业还是现阶段的三只松鼠，我认为创始人这个身份，最重要是要做对两件事。第一就是战略一定要对，第二就是价值观一定要对，除此以外都不应该是你创始人干的事情。

方向对了，小问题是可以调整的，哪怕效率低一点，整体效率还是高的。价值观对了，哪怕这个人笨一点，没有关系，只要他在百分之百努力地做。

这是我关于企业管理的信条，是我从创业第一天直到今天，甚至到未来，会始终坚守的信条。