我为什么建议高层一定要学习执行力，而不是直接甩手让基层去学

我为什么建议高层一定要学习执行力，而不是直接甩手让基层去学？

在我们的员工打造计划实施的过程中，有一个年轻的员工很勤奋。我与他特别约定了一个训练的方法，即每天做改善分享，1000字的样子，持续一个月，不管写什么，写了再说，他说好。

可是最近一周来分享已经停止了，原因是上周做了很多关于客户的内容，譬如客户分析会议，譬如拜访重要客户等等，反正都是一些“显然很重要的”事情，我当然知道这些安排，但先前约定的分享并没有终止。

我问他为什么停止了。他很不好意思的跟我说了“原因”，当然，原因如我上面所写，我本是知道的，他的“忙碌”真的是客观存在的。

但我要问的问题是，这个“忙碌”与我们先前约定的“结果”又有什么关系呢？谁来决定或判断“所谓的拜访客户销售产品”与“写分享总结”哪个更重要，谁又有权利做这项计划的更改呢？

几篇文章我写了很多“常识”。大家可能会问，拜访客户这样的事情显然比躲在家里写总结要重要得多啊，这难道不是常识吗？这的确是常识，但是在这之前，管理者与执行者不要忽略掉一个更重要的常识，即“结果”是谁决定的。

复习一下执行的等式：

执行就是有结果的行动，而结果不是自说自话，是给客户的。

也就是说，这个事情重不重要，并不由你说了算，而是应该由你的客户说了算。客户是结果的直接受益者（买方），按照市场经济的逻辑，一定会趋向于“得到最大”的理性去发展。在上面提到的那个训练游戏里，指令发出者是我，我就是执行者（写分享）的内部客户啊！执行者怎么可以假定客户（我）也认为拜访客户更重要呢？从我的角度，我的训练计划就是不中断的30天。现在有了空档期，训练计划其实已经搁浅了，执行者是否懂得这个真正的损失呢？所以真正有权利更改计划的是“指令发出者（客户）”，而不是执行者啊！

举个例子，夏天到了，我们出去吃烤串，我就是不吃辣。店里头决定说，这个烤肉不放辣是没法吃的，全北京的烤串没有不放辣的，所以非要放辣。结果会怎样呢？

我所看到的训练的这个游戏里，是一个结果根本没有完成，又开始了一个新的未完成的结果。最终的结论是，一个结果都不会完成。但是执行者并不这么认为，他认为做了一件很有意义的事情，因为他“代替”公司做了“显而易见”的“更重要的事情”。注意，这只是“事情”，不是“客户要的结果”。“我以为”这三个字，会毁掉多少牛X的商业模式与创业企业！

企业里绝大部分救火与擦屁股的事情，估计都与这个看起来无比正确，却做了错误的事情有关。我把它称之为“好人范式”。职业化的习惯不是靠简单的积极勤奋就可以达到的，而是一门真正的科学。绝大部分的职业者，都是习惯于用“做人”的习惯来“做事”，而且这么做的真正害处是，人很容易站在道德制高点上，做了非客户价值的事情，等到“客户”不满意时，居然还一肚子委屈。好“人”与好的“职业人”可不是一回事。前者是强调发心，后者强调的更多的是规矩与行为。

所以我更多的建议领导者们与下属一道去上执行力相关的课程。在这个基本面上达成共识，即谁是客户说清楚，你的价值谁决定说清楚。在指令语言上做统一（怎么布置任务，怎么要求结果），避免下命令时出现的无效盲区。在责任要求上从头开始，变“期望”为“要求”。而要求的方法，需要从“感觉”到“标准”。这个标准就是量化。

执行力的基础是有效的结果沟通，本质是客户价值。

有人会讲，古话说，将在外君命有所不受。意思很明显，将军在打仗时，完全听后方领导的可能要出错。将军要按照实际的情况做出务实的处理。员工自主选择重要的事情做很正常啊。你为何要反对？

这句话是字面的翻译，千万不要被它表面意思误导。我完全赞同这句话，只是要提醒你，这句话的本意是，将在外君命有所不受（但是，战争的结果是请你要赢！）。

多简单。与员工定义清楚结果是什么以后，当然是将在外君命有所不受。如果定义不清楚这个量化的边界，那还是请你正经的与团队一起认真学习执行力的基本原则，或者，至少讲讲内外部的客户价值吧。

这个在市场经济里，无论何种商业模式，无论什么阶段，永远不会错的。