《滚动式目标管理与绩效考核》作者：李庆远，邹海，第一部分 滚动式目标管理与绩效考核理论第二章 绩效考核与绩效管理的理论与效益(第2部分)
本章分为三个部分，以下是第2部分。
二、绩效管理的理论基础
绩效管理是通过制定企业战略、目标分解、业绩评价，并将绩效评估结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
一个优秀组织的绩效管理应该具有什么样的特点呢？对世界500强及那些优秀企业的研究资料显示：这些全球最优秀的公司，它们的绩效管理都具有五个相同的基本要素，这五个基本要素是：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效的组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。
这五个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。
对大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统有很好的关联性，既能实现业绩评价又有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。
（一）绩效管理的真正意义
1．将员工的工作目标与企业的战略目标联系在一起。
在战略的基础之上设立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标和企业战略目标的同步达成。
2．绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。
3．通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。
4．通过绩效管理，持续改进工作绩效。
5．通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。
6．绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。
（二）绩效管理的三个重要功能
1．激励功能。激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命力的，也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能增强员工的责任感和使命感，最大限度地调动员工的积极性，并发挥员工的能力和价值；能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，同时也能提供最大的回报。
2．沟通功能。沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺少了沟通功能的绩效管理系统，各种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和交流在现代企业管理中的位置已经变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各级人员为达成最大的绩效而努力消除各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色文化的企业打下坚实的基础。
3．评价功能。评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有任何实际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺，能在最短的时间内精确地量度出各个员工的实际工作状况。
三、绩效管理功能测试表
如何评价企业绩效管理系统的三个重要功能呢？企业可以尝试用本书附件提供的一份测试题来检查一下贵公司的绩效管理能力。
四、绩效评估和绩效管理的执行过程
绩效管理是一个大系统，启动绩效管理的关键是员工和经理一同合作，就员工将做什么、需做到什么程度、为什么、什么时间等问题进行计划，达成相互理解和共识。这是一个确保双方全过程追踪工作进展情况，将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。
绩效评估是大系统中的一个小系统。要想得到最大的收益，你需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。绩效管理同公司战略计划、预算、员工发展、员工工资奖励制度、质量提高计划等都是相关的。绩效管理同其他过程的联系越多，它产生的收益就越大。
（一）绩效评估过程
全面收集信息，开动员会议
第一，收集的数据、信息越多越好。
第二，动员和教育员工：为什么要做考核，为什么要做绩效管理，做了有什么好处。
绩效计划会议之前的准备对创造一个使各方都轻松的会议过程非常重要。说明你在会见时需要的文档和资料，确保每位员工事先都有他们需要的东西（比如工作描述、去年的绩效回顾等），以便他们做好准备。如果你用新的工作方式行事，那就需要沟通、沟通、再沟通。进行详细解释，解释好处，解释要点。尽量提供书面的总结材料。员工理解得越多，新方法实施得越容易，员工越容易合作，紧张感越少。
绩效计划
在绩效评估的整个过程中，应注重与员工的沟通。如果双方理解一致，那么90%的工作就完成了。在制定绩效计划时经理的作用就是同员工一起，帮助他了解什么重要，并共同制定目标和标准。同时，必须要有将口头协议制成文档的过程。一般说来，是由员工完成计划的最终稿，并且由员工和经理双方在上面签字。如果打算在某些方面为员工提供帮助的话，经理可以将自己的承诺附到计划后面。
持续的绩效沟通
选择最好的绩效沟通方法组合。从回答下面的两个问题入手：“我们要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？”以及“员工完成工作需要哪些信息？”创造一种坦率的、轻松的气氛，解释进行持续的绩效沟通的原因，并请员工提出进行沟通的有效办法。沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备。持续的绩效沟通是一个动态过程。按照你的实际情况和实际运行的结果修正你的方法，并针对每位员工的不同需要选择合适的方法。
数据收集，观察和制做文档
通常情况下，应使数据的收集和总结越简单越好，这样可让每个人都参与进来。一些公司提供数据收集方法和总结技巧方面的高级培训，如绘制图表和简单统计，这种方式也许会有益处，但也不是必要的。你收集的内容和总结的方式不应该比你提高商业目标的需求更复杂。数据收集、观察和制做文档等工作使你有可能将绩效管理和绩效提高建立在事实上而非感情上。
绩效诊断和提高
第一，在解决问题阶段中你和员工一起尽力做好诊断工作。作为经理你需要了解员工对问题的看法。员工也许对全局情况不清，你掌握的信息和知识也会使他受益。要着力创造一个不责备人的环境。
第二，责备和诊断之间存在重大差别。不要纠缠于过去的事而进行责备。诊断是为了防止问题或解决问题。在讨论差距时，你一定要清楚地说明你的目的是帮助员工解决问题和防止问题。一定要讲清这一点。
第三，要考虑时机。当人们心烦意乱、愤怒或沮丧时，进行问题诊断的效果最差。在同一名员工开始讨论绩效差距问题之前，先将绩效诊断看作一种循环过程。利用你所掌握的信息对问题的原因进行判断。要记住你的判断也可能会出错。如果补救措施无效，就重新开始这个过程。
就你一个人不可能解决绩效问题。管理的权威几乎不可能强制某人改善绩效，要同员工充分合作以解决问题。毕竟，如果你能解决问题，对谁都有益。首先看看系统的原因，然后再来分析员工的原因。许多问题有多种原因：是系统和员工的共同作用产生了这个问题。如果绩效问题值得解决，那么它也应该把它做成文档。这就意味着保留你同员工进行沟通情况的记录和你们共同采取的解决问题的步骤的记录。
绩效管理的形成
当你注意到绩效问题时不要耽搁。你处理得越早，越有可能提供帮助和减少愤怒；刚开始时总是以帮助的角色出现。如果这样做不起作用，你可以实施一些处罚措施以及进行更多单方面的决策。总是要尽可能少用强制力；必须要对绩效问题的原因进行正确的诊断。如果它是由员工不能控制的原因引起的，还把它当做员工的错误来处理是不公平的，也是没有用的。你选择的处罚措施应同绩效问题相适宜和对称。严重的问题需要采取严厉的措施，次要问题应用轻度措施。
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