声音简介
请不要再用过去的眼光来看待今日的“HR管理”，因为标准早已提高。
在过去的半个世纪里，HR人员的工作已发生了很大变化：从与员工确定劳动合同条款的劳资关系管理人员，到深谙招聘、薪酬、培训、组织发展等HR实践的人事专家，再到为业务战略提供强力支持的业务合作伙伴，他们的工作重心发生了重大的转移。我们有幸能亲历这个转型阶段，并且，在一定程度上影响了这一转型进程。20世纪90年代，我们撰写了《人力资源转型》，书中我们建议HR人员要更加关注结果（产出），而不是仅仅关注具体的活动；同时我们界定了体现HR工作结果的四大角色：效率专家、员工支持者、战略合作伙伴和变革推动者。在我们的《人力资源管理价值新主张》一书中，我们继续发展了这些观点，提出HR工作要专注于“创造价值”—为组织内部的员工、业务管理者以及组织外部的客户和投资者等利益相关者创造价值。在《HR胜任力》一书中，我们在详细调查的基础上，整理出HR人员所需的胜任力项。在撰写这些书籍文章、举办成百上千研讨会的过程中，我们确信HR是具有战略性的角色，这一角色的战略意义并不局限于HR能够进入公司的高级决策团队，参与战略决策，更为重要的是，HR能够切实帮助公司领导者更有效地管理人才，解决组织问题，进而帮助组织实现商业目标。只有当HR人员帮助公司领导者为投资者、客户和所在社区实现价值贡献的时候，HR人员才算真正创造了价值。
当前，经济形势变幻莫测，全球化趋势日渐明显，技术日新月异，市场竞争日益激烈，客户和人口特征不断变化，各种压力来袭，企业挑战层出不穷、纷繁复杂。面对如此情境，企业领导者努力寻求创新来实现短期与长期的成本管理和业绩增长，实现有效的本地管理和全球管理。HR人员要想帮助企业领导者实现这些需求的话，就必须改变自己的工作方式。这种根本性的变革必须改变HR部门的组织架构，形成人力资源服务中心、专业解决方案中心、业务合作伙伴；HR实践的设计和整合必须与业务发展的要求相匹配；必须为HR人员提供条件，使他们具备为组织创造更多价值的能力。在不确定性日益突出的经济环境中，HR的转型变革势在必行。
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