优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？
对管理者而言，要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢；另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在“导师”和“资源提供者”这一角色上，站稳脚跟。
核心员工,往往是组织里的具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的核心人才，正是因为具有一些其他员工无法比拟的优势。核心人才对每一家公司而言，都是至关重要的资源，如何发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。从1970年之后，领导理论解决了一个非常有意思的问题，就是职业经理人和核心人才的管理问题。
对于核心人才的管理，需要从如下三个方面入手：
1、发挥领袖的影响力。
对核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就是这样的特征。因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。作为领导者，需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。
这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是仅仅沟通工作内容。如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作内容的话，效果反而是不好的，为什么呢？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上，他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他能接受你的影响呢？
领导者能在价值观和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这才是最重要的。
2、真正的关心个人
很多管理者并没有很好的做到这一点，管理者很容易对组织的标准和目标有清晰的理解，但是对于个人的标准和目标理解的就不够。但是如果没有个人的真切关心，很难达成核心人才个人目标和组织目标的一致，处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。而且一旦核心人才个人目标和组织目标有差异，管理者很可能因为忽略个人目标，从而导致核心人才的流失。
因此，领导者要特别关注每一个核心人才的自身需求，而不是人们的共性需求。实践告诉我们，如果被称之为核心人才，这些员工就会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
3、心智的激励
人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果的不同。因此，对核心人才而言，进行心智激励是必须的选择。
一些中国人在心智上，有2个地方是有先天缺陷的。第一个是，当身边人比自己好的时候，很多人不能接受。这是非常糟糕的心智，因为我们可以合作的基本上都是身边的人，如果身边的人比自己好不能接受，我们也就失去了合作的人。俗话说“住在隔壁的诗人就不是诗人”，因为你觉得他没有什么特别，和你一样作息，去一样的商店购物，甚至生活的一塌糊涂。但是，当我们没和诗人住在一个单元里，不知道他什么样的时候，就觉得他的诗美的不得了。
第二个心智是“枪打出头鸟”。当有一个人做的特别优秀的时候，他身边的人不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法，让他尽快回到大家的身边来。这是特别可怕的心智，这会导致人们不欣赏、不宽容，甚至孤立优秀人才。
所以，如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让优秀人才无法获得团队的支持，甚至会让优秀的人逐渐选择平庸。
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