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定价即经营
定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择。
决定了一定的利润率后，销售量能达到多少，能创造多少利润，预测非常困难。
经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。而且这一点必须是客户和京瓷双方都乐于接受的价格。
为了找出这个点，定价时必须深思熟虑。我认为，“定价即经营”是企业经营的重要条目。其实，当初在把它纳入京瓷哲学体系中时，我并没有充分认识到它的重要性。但随着时间的推移，我越来越体会到定价的重要性。
在京瓷创立之初，公司主要生产用于电子工业领域的陶瓷材质绝缘部件。当时，为了争取到订单，我辗转于各家真空管和显像管的制造商。客户会问：“我们想在新的真空管产品中使用这种部件，你们公司能做吗？”于是，我按照客户的要求研发、试制、交货。如果客户评测合格，等到这种真空管量产时，京瓷就能获得大量的相关部件订单。我们就是依靠这样的接单生产而发展起来的。
有的客户已经与其他陶瓷制品供应商建立了合作关系。比如东芝、日立等大企业，它们都有自己的供应商。因此，当京瓷的业务员去争取订单时，对方往往会提出这样的要求：“有一家供应商已经在和我们合作了，但如果你们能生产出这样的部件，并且报价便宜的话，我们会采购的。”
之后，随着公司规模的日渐壮大，客户数量也日益增加，与同行之间的竞争也愈发激烈。客户出于控制自家生产成本的目的，自然希望以尽量便宜的价格采购所需部件。“这个部件，你们公司的报价是多少？”这是客户肯定会提的问题。而等到我们公司的业务员把制作完成的报价表交给客户后，对方又说：“我们无法接受这个价格，别家供应商的报价比你们便宜一成，这订单没法给慌忙跑回公司。
业务员想着：“这样的报价无法拿到订单，必须再便宜点。”于是重新制作报价单，再一次拿给客户看。可对方瞥了一眼后，态度冷淡地说：“这个价格还是不行。另一家供应商后来又降价了。”换言之，客户在掂量哪家更便宜。
我们的业务员既老实又耿直，心想：“这可不得了。竞争对手一开始比我们的报价便宜一成，如今又降了5%。”于是又慌慌张张地跑回公司。这很可能是客户放的“烟雾弹”，而我们的业务员信以为真，于是阵脚大乱，一心只想着让价。
我在听了事情的原委之后，总觉得哪里不对劲。竞争对手也不可能在短时间内实现如此的低成本生产。面对疑惑，我最初采取的办法是亲自出马，自己去客户那里核实情况。有时我会先于业务员，拜访客户公司的采购负责人，听取对方意见。此外，对于从客户那里回来的业务员，我会详细询问其交涉的具体情形：“你的意思我明白了。那么，我问你，和你碰面的是对方公司的什么人？你一开始是怎么和对方打招呼的？然后对方又说了什么……”像这样，通过询问细节，我力图在脑中准确无误地再现当时的情景。
客户说：“另一家供应商的报价要便宜15%。”这是虚张声势？还是实话实说？假如我方认定这是客户的心理战术，竞争对手最多也就便宜一成，于是回应道：“我们只能降价一成，没法再便宜了。”可一旦判断失误，订单就成了竞争对手的囊中之物。靠接单生产维持公司运作的企业家想必深有体会，一旦失去订单，工人停工，机器停转，公司就可能关门，员工就可能流落街头。为了不让这样的情况出现，必须准确判断对方言语的虚实，这点至关重要。
基于这样的考虑，我会让部下在我面前再现当时的交涉情况，于是部下一字一句地在我面前“情景模拟”。虽然我不在现场，但为了判断对方的真正意图，便绞尽脑汁地想出了这个获取线索的办法。
如果业务员以降价15%的代价争拿到了订单，从那一刻起，公司就必须降低15%的生产成本。可要在短时间内压缩15%的生产成本，不管在哪个行业，这都绝非易事。可业务员只会简单地下结论：“如果不这么报价，就没法拿到该订单。”
如果我说：“降价15%谈何容易。”业务员就会“威胁”我说：“既然社长这么说，那就降价10%吧。不过，这样我就没法保证一定能拿到订单了。”对企业而言，没有订单就意味着没有收入，这当然是万万不行的。于是，我对业务员进行了思想教育。
成本控制的难题全都得由负责生产制造的员工来解决，这对他们是不公平的。如果报价便宜，自然能拿到订单。但业务员如果一味地靠降价来争取订单，则绝对算不上是值得称赞的做法。业务员也必须开动脑筋、讲究方法，要具备智慧和技巧，准确判断“顾客能够接受的最高价”。
你说得没错，如果我们降价15%。客户肯定愿意下单。但客户真的是“多一分都不买”了吗？对方或许只是在漫天砍价而已，如果我们只降价10%，他们或许也会买。即便价格再高点，他们说不定也能接受。
换言之，只要报价略微低于心理价，顾客就会开心满意。报价越便宜，获得的订单自然就越多，但一味降价是没有实际意义的。话虽如此，但我也不希望由于不肯降价而被竞争对手抢走订单。因此，在报价时，必须找准一个“价格平衡点”——若低于该价格，则订单信手拈来；若高于该价格，则订单争取无望。
要找准这个“平衡点”，就必须倾注心血，努力与客户交涉价格。身为业务员，应该独立思考和判断对方究竟是玩弄策略还是实话实说。如果你不假思索地盲目相信客户的话，还惊慌失措地跑来对我说：“不接受客户要求的价格，就卖不出去。”你这种处事方式是无法解决问题的。
换言之，所谓定价，定的是“顾客乐于接受的最高价格”。不管是承揽类业务还是其他业务，“价格便宜生意来，价格昂贵生意去”是人人都明白的道理，所以才要找出“最高成交价”。不能轻率地让业务员随意定价，必须由负责经营的高层定夺。首先要参看业务员收集的相关资料和信息，然后彻底调查、辨别真伪，在此基础上才能做出决定。如果业务员不动脑筋，对客户唯命是从，只知道依靠“比竞争对手更低的价格”来获取订单，那么公司根本无法维持经营。
我是技术人员出身，熟悉研发制造。因此之前一直专注于产品生产，却不怎么给业务部门施加压力。我总是倾向于配合业务部门，把“以报价为准绳，努力降低成本”视为职责。当时的我可谓是“逼制造部门，宠业务部门”。可随着经验的积累，我逐渐认识到这种做法存在问题，于是对业务员提出了“定价即经营”的路线方针。

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