“一”思维是很好的企业拆解模型，李善友提出这个理论很有创意。这一点要为李善友和混沌教研团队点赞。但李善友对模型的应用存在两点重大的盲区，下面逐一说明： 1、一思维来分析企业的本体“一”，没有说清楚这个“一”到底是什么？ 按照善友老师的推论，“一”一定是在系统之外的，哪么企业之外是什么？而不是在企业之内找。本堂课程推断出来的“能力”“价值”“理念”这些要素中“能力”“理念”都属于企业范畴之内。“价值”如果定位价值创造的话又过于宏大。所以，我提倡从企业之外找：“社会问题”。 将“社会问题”作为企业的一，满足几个条件： 第一：是一个自指结构，就是罗胖说的一直解决但永远解决不彻底。 第二：企业家能听明白，比如：马云一直说企业就是要找一个社会问题，问题越大，机会越大。 2、任何模型都有其适用边界，“一”思维的适用边界就是企业战略。将之运用于其他领域有点“大炮打蚊子”。 选择模型比知道模型更重要，泛化模型的应用边界只说明对模型的滥用，更严重地说是对模型没有真实理解。“一”思维是一个调动逻辑分析力很强的模型。只能用于复杂的、高预期回报的领域，比如：企业战略决策领域。既然只适用于这一领域，没必要再生造一个“一”战略出来。 综合以上两方面思考，一个更有解释力和预测性的一思维模型应该如下： （附：社会问题 企业一思维图） 这个图规避了李善友“一”战略解释图（附：“一”战略解释图）以下问题： a、不需要分企业发展阶段 社会问题本身是个动态概念，企业早期在解决，发展中后期也在解决。只是每个阶段企业必须根据供需两方面的变化“刷新”并做到企业能力动态对齐。 b、企业使命不能拔高到“一”的位置 李善友课程中过于放大创始人或创始团队使命。企业使命应该是团队共同使命，只是创始团队是守护基因，后来者应该注入新活力。而使命作为“一”的问题在于，许多企业使命还在，但业务没有了。作为一家盈利型社会机构，没有收入团队不可以长久留下，哪么企业也就消失了。团队很强的如：永辉、海底捞现在业务下滑不正说明了这一点吗？ c、作为“社会任务”的企业 企业解决的社会问题只是一部分，是能商业化的部分。其他工作还需要如：NGO（非盈利性组织）来解决。这也是“一”与“击穿点”逻辑不等同的原因所在。也就是说，社会任务是企业的一，但社会任务实现还有其他突破口。 最后，一切模型都是为了简化认知对世界的一种过渡性解释模型。如果不结合其实用的价值判断讨论其正确性毫无意义。这叫“识辩依存”（王东岳语） 如果“一”思维是为了指导企业经营，哪么“社会任务”模型比李善友的V1~V3模型正确。
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