2018年，我离开了优步，在专门投资初创公司的安德森—霍洛维茨风险投资公司开始了新的职业生涯。我每天都要与多位创业者当面沟通他们的新创意。
我们与创业者的沟通起始于“首次推介”会议，创业者需要在这次会议上介绍自己、展示产品和阐述经营策略。
这些会议对双方都很重要，如果会议卓有成效，那么初创企业就可能收到数百万美元的投资，有的甚至会收到数亿美元的投资。
在此类推介会上，行话满天飞，例如“网络效应”“飞轮效应”“病毒式循环”“规模经济”“因果循环”“先发优势”。
这些还只是其中的一小部分。做推介的人往往会准备好配合行话的图表，其中的数据无一例外都是向右向上健康发展的。
“网络效应”差不多已经成为一种陈词滥调。任何一家初创企业都声称自己已经具备了网络效应，而且风险投资企业基本上都用网络效应来解释为什么取得成功的企业能够获得爆发式增长。
但是，同类论证会或推介会开得越多，我越感觉困惑。
网络效应到底是什么？如何得知你的产品是否具备网络效应？如何得知哪些产品不具备网络效应？如何在自己的产品中构建网络效应？
网络效应
那回到最基础的问题上，什么是网络效应？
苹果公司有16亿台iOS设备，谷歌公司的用户数达到了30亿。在中国的科技圈里，微信、抖音、支付宝及其背后的企业都已经超越了10亿用户的大关。
以上这些是取得惊人规模的科技产品，它们为数不多，但是每一个都充分利用了网络效应。
上面提到的产品之间的差异还是比较明显的，它们给用户创造的价值不同、目标客户群不同、商业模式不同，但它们都拥有一种相同的“基因”—依赖网络效应，使用该产品的用户越多，其价值也就越大。
我们可以把网络效应分拆为“网络”和“效应”两个部分来进行定义。“网络”是由使用产品进行互动的人定义的。
对YouTube来说，它的网络是由内容创作者上传的视频以及观看这些视频的观众组成的。
网络效应中的“效应”主要用来描述网络的价值如何随着用户的增多而增长。
时至今日，YouTube的活跃用户数将近20亿，观众每天观看的视频总时长超过10亿分钟，这种体量带来了创作者、观众和观众之间的互动。
用户选择继续留在这个网络上，并且使用网络的频率越来越高，原因正是其他人也在更多地使用这个网络。
那，如何判断一个产品是否具有网络效应？如果它具备，其效应有多强？我们需要分析的问题其实很简单：
首先，这个产品是否形成了网络？无论出于商务、协作、沟通，还是其他使用这个产品的核心体验的目的，这个产品是否将用户连接在一起？
其次，这个产品吸引新用户、增强用户黏性或者变现的能力是否随着网络的扩大而变得更强？
建设“原子级网络
市场上有一种神化网络效应的说法，认为网络效应是强大的，而且具有正面的力量，但我认为事实与此正好相反。
小规模或者规模不足的网络天然存在自我毁灭的趋势，因为如果当一个人使用一个产品时，却发现他的朋友或者同事都不使用这个产品，他自然而然就会离开。
这是冷启动阶段常见的问题，那么如何解决这个问题？
需要建设“原子级网络”，也就是用户人数刚好能够让每个人都持续留在平台上的规模最小的网络。
多少人才算够?
对一个工作环境中第一个使用 Slack软件的人而言，如果找不到其他人来协同办公，他的体验肯定不好。
如果他偶然遇到另外一位也用 Slack工作的同事，这就够了吗？两个人就足够了吗？如果他遇到的是其他两位同事，三个人就够了吗？你到底需要多少人才算够？
Slack科技公司首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德为我解答了这个问题：
只要有两个人就可以让 Slack软件运行，如果想要其真正发挥作用，至少需要三个人。
有很多三人小组已经稳定运行了很长时间，这是被称为客户的最低要求。
Zoom同样是一款办公沟通工具，它形成稳定网络所需的人数很少。
Zoom公司的首席执行官袁征曾对我说：
你只需要两个人就够了。其中有一个人想给另一个人打电话并展开讨论，这就足够让两个人都感觉Zoom是个有用的软件，并且持续使用它。
爱彼迎的老员工乔纳森·戈登这样说：
公司联合创始人柏思齐是个特别重视量化的人，他认为一个区域的市场至少要有300个房源，并且其中必须有100个已审核的房源，这样才能促进市场实现增长。
如果你研究如何发布具备网络效应的产品，你会发现最常见的一种路径是从小规模做起，如果你能够打造一个稳定的、能够自我维持的原子级网络，那么你就有可能在第一个网络的旁边打造第二个网络。
比如，优步采用逐个城市扩张的策略；交友软件Tinder和脸书选择从大学校园成长；办公软件Slack则从大型企业内部成长起来。
具备网络效应的产品应该以最简单的形态进行发布，而不是带着完整的功能出现，这样就能在风险投资公司这里获得一个直观的估值。
开发的目标应该是打造一个小规模原子级网络，之后再关注如何增加网络密度，不要太在意所谓的“市场规模”。
在建成第一个原子级网络之后，开发者就能通过复制这个过程，创建出更多其他原子级网络。
以Slack为例，早期就开始使用这个软件的团队会养成使用的习惯，并且逐渐在其任职的公司内部传播开来。
最终，整个公司都会升级成为付费用户。然后，企业马上找下一个目标，并重复这个过程。
Slack最早的用户都是初创企业，但后来，原子级网络逐渐在IBM或者《财富》500强企业这类大型企业内部出现。
一旦Slack软件能够生成一个足以支持单一业务团队的密集网络，它最终必然会渗透到整个企业。
启动一个原子级网络的第一步是先构想出这个网络可能是什么样子。
我个人建议，你开发的产品的原子级网络或许应该比你现在设想的要更小、更具体。
不要把原子级网络设定为一个庞大的用户群，也不要设定为一个特定的消费者群体，更不要限定在一个城市，而是应该考虑更小范围的事物，比如由数百人组成的一个团体，或者是某个特定的时间点。
优步的情况也类似，通常我们在讨论网络的时候都会提到“旧金山”或者“纽约”，但是在优步发展的早期，公司关注的是狭小的、短暂的瞬间，更有可能出现在讨论中的是“下午5点，在第五大道和国王大街交界处的加州火车站”。
在这些特殊时间点的订单逐渐成为常规之后，公司内讨论的重点就开始转移到城市中约127平方千米范围内的更广泛的网络上，随后再加上东海湾、硅谷等热门的郊区。
经过多年的发展，公司可能把整个国家或者世界超大区域作为网络边界来讨论，比如欧洲、中东和非洲地区或亚太地区，但是在公司发展的初期，讨论的话题总是更加聚焦。
在这个阶段，公司应该着重讨论如何打造规模尽可能小的网络。
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