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本人在管理咨询行业已经工作第14个年头，在这之前也已经工作了11年，对企业管理机制的有效性做了一些研究，认为有九大管理体系对企业运营有非常大的帮助，分别是：
一、三大经营体系：
1）组织划分；2）经营会计；3人才激励。
二、三大管理体系：
1）薪酬设计；2）权责体系；3）晋升体系。
三、三大目标体系：
1）年度目标分解；2）季度目标OKR；3）月度绩效KPI。
以及通过四套制度辅助落地，分别是：
1）培训制度；2）会议制度；3）轮值制度；4）竞聘制度。
先解析一下为什么如此分类：
其一，年度目标分解、OKR、KPI，都与目标相关，所以叫“目标体系”，理所当然。
其二，薪酬、权责、晋升，讲究的是细节与控制，如：薪酬管理中的岗位价值评估、薪酬等级设计、薪酬结构设计，权责体系中岗位职责，晋升体系中晋升标准，都是对过程和细节的把控，所以叫“管理体系”更为适宜。
其三，组织划分实际是目标规划的体现，有一定的战略性，经营会计是内部市场化的体现，直接对结果负责，而人才激励则注重人性的激发，所以称之为“经营体系”。
其四，所谓配套制度，是指九大体系的落地需要有相关制度来推进落实，而培训、会议、轮值、竞聘这四类制度有较好的匹配度，利于九大体系的落地。
请问，这九大体系在管理中的实施顺序是什么？有什么关联呢？
第一步：
先要进行规划，以前可能有百年大计，十年规划，三到五年目标。到了今天，社会发展得实在太快，更多的可能只需要将一年经营计划制定好并分解实施，就已经非常难能可贵了，这就是“年度目标分解”。
第二步：
将年度规划具象化，这就是组织架构设计，在此，我们一般主张扁平化、平台化，这就是“组织划分”。一般在公司内部，会有至少两套组织架构，一套当下的，一套未来的。
第三步：
有了架构，自然就会涉及到定编定岗，于是就有了岗位职责，即所谓“权责体系”。在中国，责大于权，且责是显性的，而权是隐性的。
比如：岗位职责要求总经理年度业绩必须完成1个亿，这是典型的责任，是显性的，总经理对整个公司的经营负责，即享有公司经营权，是隐性的。
第四步：
有了岗位职责，从中提取与目标相关的岗位职责进行分解，运用SMART的原则，从而形成关键指标进行考核，这就是所谓的“月度绩效KPI”。
第五步：
绩效考核会有绩效工资，必然涉及到薪酬设计，而绩效指标则是晋升标准的重要依据与参考，可以考虑先设计晋升标准，形成“晋升体系”。
第六步：
现在就可以进行薪酬设计，重点设计的是基本工资、提成，以及一些基础奖励，薪酬结构的设计要作为设计重点，要更好地体现价值创造的原则。
第七步：
光有基础奖励是不够的，现在对于一些关键人才，要进行深度捆绑，可能会涉及到股权期权的激励，也可以考虑运用合伙制的方式进行利益捆绑，甚至必要时，运用合伙制的方式进行全员激励，这就是“人才激励”。
第八步：
一般到了第六步，传统企业已经够用了，到了第七步，进行人才利益捆绑，已经是现在多数企业的共识，但依然不够。
前面也讲到组织划分，现在更多地是主张组织结构的扁平化、平台化，而支撑这么做就必须要进行授权、赋能，各个部门有能力独当一面，我们常常要用到的方式是独立核算、自负盈亏，这就是“经营会计”。
第九步：
在讲九大体系分类时，我们讲到管理更多的是主张控制，甚至要求员工听话照做，即所谓的“执行力”，但这种执行力完全没有自主性，没有生命力。
当进行组织划分时，以及运用经营会计的手段时，我们必然要赋能、授权，这就是我们最后一个体系“季度目标OKR”，OKR强调员工的自主性，目标也由自己来拟定，且鼓励挑战，非常利于培养人才，对人才赋能、授权。
再讲讲四大配套制度：
轮值制度：
主要用于选拔、培养人才，比较有名的就是华为的“轮值CEO”。
竞聘制度：
主要用于人才良性竞争，挖掘人才，当组织扁平化时，以及晋升体系形成时，干部要可上也可下，要有良好的心态与竞争意识，而竞聘制度则是人才的自我推荐机制，有利于组织划分与晋升体系，有利于公司发展。
会议制度：
很多人讨厌会议，是因为很多是无效会议，还有很多则是领导的批评指责会议，会议三小时，只是半小时在讲事，两个半小时是在批评，这种会议没有人愿意参加。
我们开会的核心目的只有一条——解决问题，所以，会议实质上也是落实九大体系的重要方式。
比如对标会，主要用于比对目标，找到差距，提出改进措施；再比如经营分析会，除了分析目标，还要分析利润等经营指标，最后形成改进措施，这些会议都有非常大的必要性。
培训制度：
这九大体系需要通过培训的方式让员工真正理解甚至掌握相关技能，保证更好地落地实施。
比如绩效考核，我主张由员工自己来设计绩效考核指标，必须由HR人员来组织培训，培训是落地实施不可或缺的一个环节。
同时，培训制度里面还包括一个至关重要的内容——企业文化，通过培训的方式，更好地统一员工的价值观和目标，提升员工的素养与战斗力。
之所以没有在九大体系中增加一个文化体系，是因为九大体系都是具体的技术，相对容易掌握和落地，而企业文化是一个思想体系，掌握较难，落地更难，我不是十分有把握可以掌控。
但我必须强调一点，想要企业做得更大、更强，特别是更久，文化体系更为重要，甚至是最重要的。
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