文 ｜ 阑夕
终于，美团要将外卖业务里的会员体系，覆盖到旗下到店业务了。
根据36氪的报道，这个项目在内部被列为最高的「S级」，不但涉及到多条业务线之间的打通，还要在市场层启动一轮教育和招商，几乎可以说是美团这家公司近年以来动作最大的一次业务整合。
美团外卖的活跃用户应该都不会对名为「神会员」的产品感到陌生，它的核心用途在于免费领取抵扣券或者购买无门槛抵扣券包，在下单外卖时直接减免支付费用。
而在早几个月前，美团就已经在组织架构的调整里，将协同性较高的到店与到家两大事业群合并在了一起，不再各自为战，由一手带领美团外卖崛起的高级副总裁王莆中统管。
这是大厂做事的节奏，能否推动不同业务相互配合，其实取决于管理链条有没有捋顺，整合之后的核心本地商业板块，贡献了美团整个集团超过70%的收入，而将外卖平台上得到过验证的会员产品扩大化，是集中资源换增长的第一步。
这也意味着，在用了超过10年时间搭建基础设施——以科技+零售的方式为用户提供人间烟火的消费通道——之后，美团又朝着亚马逊的方向迈出了一步。
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在科技行业，亚马逊这家公司的声量其实远远赶不上它的地位，原因可能在于卖货的性感程度委实有限，属于比特世界的物理漏网之鱼。
王兴对亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯推崇备至，认为他是被低估的企业家，而美团的收入结构也和亚马逊很像，佣金和零售的占比极高，核心竞争力是履约能力。
但是本地生活的商业模式，天然要比电商更苦，美团既要做到家配送，也要做到店核销，SKU高度依赖地面网络的运营，虽然目标可以是中国生活消费领域里的亚马逊，路线图却只会长不会短。
亚马逊的Prime会员，人均年消费高达1400美元，这是一个相当恐怖的数字，几乎和会员制的集大成者Costco旗鼓相当，它们的会员价值都体现在经营方对于供应链的高效控制，用户之所以心甘情愿支付价格不菲的年费，是因为可以从长期的消费里赚回支出。
相比之下，美团最初版本的「神会员」体系来自外卖会员和神券功能的融合，从数据来看，它是成功的：上线当月，来自会员用户的订单大涨37.9%，他们的交易频次和交易额都比非会员更高，并最终推动外卖业务的单月订单突破了历史峰值。
然而，无论是曾经的美团外卖，还是绝大多数中国的电商/零售平台，所谓的付费会员都是一个以营销属性为核心的产品定位，它的存在本身是以让利换市场，而不是像亚马逊或是Costco那样，会员服务本身就能创造收入增量。
所以在用户购买「神会员」券包时，美团外卖通常会提供一些优惠折扣，券包总的抵扣金额加起来超过用户购买券包要支付的费用，用一目了然的加减公式向用户证明它的划算，本质上是平台和商家出于锁定用户的未来消费，共同投入了营销补贴。
显然，这是一种妥协而非最优方案，在美团想要重新规划的「神会员」预期里，它将扮演从护城河到飞轮的彻底转变。
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飞轮正好也是贝佐斯很喜欢的概念，但在说到这个之前，需要对美团的业务生态有着足够透彻的了解。
从公众认知出发，美团外卖的品牌或许要比美团本身更加响亮，毕竟外卖是一个极致高频的业务，而用美团外卖订餐的用户，未必会用美团去买团购券、定酒店、买机票，不同的业务之间，网络效应相对薄弱，以前的市场环境和组织架构也不鼓励协同，行业里流行的是赛马，各跑各的。
这也意味着在美团外卖检验成功的会员体系，也只能作为外卖业务的护城河，锁定外卖这块用户的消费计划，它纵然长成参天大树，也没有可能分出一点树影，庇荫美团旗下的兄弟业务，而这毫无疑问是一份潜在的损失。
所以，全新推出的「神会员」体系，就是要把外卖业务的护城河变成整个美团的护城河，只要这一步走通了，美团全系业务的共鸣效应，也就有了新的想象空间。
以Uber为例，这家成立超过15年的网约车平台，去年才刚刚盈利，而被视为重要转折点之一的，就是它的订阅会员产品Uber One一经推出之后，就将多个原本独立的业务交叉起来，比如去年第四季度的送餐业务就增加了19%的订单量，则是因为有很多为了打车而开通Uber One的用户也开始享用同会员体系下的订餐服务。
「开都开了，不用就亏」，这是会员制的消费心理学。
不过，和亚马逊或是Uber都不同的是，美团在供给端的重运营工作，既是它难以剥离的成本，也是干完苦脏累活之后，最有价值的竞争力，「神会员」的更长远目标，是四两拨千斤的撬动商家的营销诉求，驱使中国数以千万计的餐馆、酒店、超市、影院都加入到这个增量飞轮里：
美团的会员规模越大，流量分配的价值越高，于是商家会为了锁定消费给出优惠，从而进一步提高会员的含金量，回到开头拉动规模，在美团「神会员」的高吞吐量下，千行百业的订单增长都会更快。
可以理解为，以会员体系为杠杆，美团在它的商业生态内，做了一场专业化的供给侧改革。
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如果在各大短视频平台搜索「美团+神会员」，你会发现来自普通用户的内容——比如讨论开这个会员划不划算之类——占比其实不多，最常见的，是开店的商家或是代运营公司，在分享各自的算账方式，探讨到底要怎么样加入才是最有利于生意的。
对于商家而言，「神会员」是一个营销推广工具，比如膨胀玩法，可以让商家自己决定优惠力度，商家优惠越多，美团的补贴配额也就越大，最后形成市场低价，在最大化导流的同时，也为美团的会员用户提供了专享的价格。
换句话说，美团的「神会员」实际上具有双向的经济价值，除了用户拿它「降本」之外，商家的「增效」也是不可或缺的，独角戏唱不下去，唯有分配好买卖两端的利益，才能可持续发展。
至于业务的整合必然同时带来资源的整合，过去美团各条业务线的红包或是券包都不互通，用户和商家都会面临游戏规则过于复杂的问题，薅起羊毛来的体验不够顺畅，在新的「神会员」体系里，营销货币的统一化，也有助于聚焦价格力这个已经在电商行业被重新重视起来的用户体验之本。
以餐饮行业为例，雀巢——这个咖啡品牌其实也是中国最大的餐饮供应商之一——发布的「2024中国中式餐饮白皮书」显示，经济复苏之后，行业正在进入5万亿时代，但客单价并没有继续上涨，65%的消费者表示「希望用降级的价格体验不降级的品质」，对于性价比的追求空前强烈。
所以包括咖啡、快餐、中餐、火锅等几乎所有品类在内的餐饮业态都在卷价格，和府捞面一半的菜品价格打到了30元以下，水饺连锁店喜家德的新品价格也调低了15%，曾经人均35块钱的肉夹馍品牌西少爷则直接俯冲到了20元区间，咖啡茶饮业更是集体驶入9.9元的车道。
在雀巢看来，降价但不能降质，是这轮消费周期的最大挑战，「表层是价格战，底层却是效率战，竞争的核心是质价比的提升。」
获客的效率，转化的效率，履约的效率，复购的效率，谁能解决这些效率问题，谁就能够拿到商家的营销预算，「神会员」既是美团提出的解法，也是它在下一个十年里应对抖音、阿里的利器。
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贝佐斯说过，之所以创业公司能够干掉大企业，是因为即使有19个投资者拒绝了，只要第20个点头，一个开创性的想法就能成为现实中的一项业务，所以他在管理亚马逊时，最重视的制度构建就是确保「有人可以点头，让新的想法可以落地」。
美团开始发力会员体系的意外性倒是不大，但是如何尽快的把「神会员」做成一个横跨供需两端的物超所值的产品——就像亚马逊Prime已经成了美国电商行业的口碑象征那样——才是真正的考验。
毕竟，要做万物消费的生意，就要身负给最优解定价的本事。
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