需求工作做不好，如何保证增长_需求分析研习社_免费在线阅读收听下载

几乎所有的产品经理大部分的时间都用来处理需求相关的工作，而将需求落实到位，既要让研发相关人员深刻明白我们产品要做成什么样，市场需要我们的产品是什么样，以至于在研发过程中保持高效、通畅的协作，这是一件蛮困难的事情，原因在于每个人的认知高度本身就不一样，所以会出现理解偏差种种问题。有时还会受于主观判断、行业经验、个人资历的问题而做出错误的判断。

将需求工作做好，是蛮复杂的一件事，因为他本身就是一个很复杂且庞大的知识体系，涉及到市场、用户、产品、商业、政策、合作渠道关系等等。但一个需求的决策直接决定着一个项目的成败、研发周期、技术的难易度、运营市场的切入，商业收益、人员成本等等，所以将需求工作做好对企业而言，乃十分重要的一件事，值得企业去重视，花费更多的时间精力与摸索。

像是在有些创业公司里面，发布需求的相关人员直接口头表达，然后让我们的研发团队去开发产品，我觉得这是不负责且很危险的一件事情。除非这个人跟研发团队有很强的默契，团队对他所说的话理解的非常到位，那么这样做是最佳的，如果相关人员说出来一个需求，而研发人员又要根据这个需求再去猜，这是很糟糕的。

案例：老板告诉产品经理小牧要做一个京东一样的电商平台，小牧用了2天的时间，仿照京东就做了一版原型出来，小牧的原型做的很酷，还得到了老板的表扬，看了小牧的原型后，研发团队也没表示有什么地方不妥，马上这个电商项目就启动了。

这样的案例普遍且真实存在，那么在做这个电商项目的时候，主要针对的用户群是谁，围绕的是什么场景，在怎样的路径下解决他们的什么问题，他们如何付费，竞争对手都有谁，这个赛道有多宽，如何去竞争，定位是什么，哪些因素会促成成功，那些因素会促成失败，上线后如何运营，半年、一年、三年计划是什么。这些环节没有考虑清楚，做完原型就开发，紧接着便与市场去竞争，对于这样做项目的一个过程，我也不得不捏了一把冷汗，不可思议！

需求工作是做产品过程当中比较周全考虑的一套思考逻辑，不论是创业型企业或是传统互联网转型企业都应该学习。

案例：

众安保险并没有与各大传统保险公司直接去竞争，而是避过了不受他们重视或忽略的空白市场，发掘用户新需求，开辟自己的赛道，比如与阿里合作推出退货运费险、与携程合作推出航空意外险、与小米合作推出碎屏险，这些险种刚推出就颇受市场的热捧，众安保险凭着3年的发展，2017年6月赴港IPO估值超1000亿。

老电商品牌有货的线下尝试。2016年10月云栖大会上，马云喊出新零售概念之前，梁超早已经率领有货（YOAO）团队，做起了线上线下电商这件事，在梁超看来消费者一定是线上线下并行的状态，纯粹的电商，更多是一个得利于价格差异与线下体验不足的 “过渡性的阶段”。2014年YOAO将自家销售流水做到了4亿，2017年据说销售额已达到了34亿，有货每一次尝试的重要依据是，不停的研究行业里各方需求的变化。供应商、品牌，这些理解为有货的上游，下游的顾客。通过观察他们的变化，再结合所谓的技术、或者业态新的发展方向，很自然地，就能知道在某一个时间点，该去做什么事。

2013、2014被称作是各大零售企业的寒冬，联商网统计2014年一年的时间里，国内零售企业共计关闭201家，与2013年关闭的23家同比增长了474.29%，创美优品成立于2013年下半年，非但没有让创美优品举步艰难反而快速扩张，与50多个国家达成战略合作伙伴关系，全球布局门店近2000家，更被无印良品、优衣库、屈臣氏列为全球最可怕的竞争对手，创美优品的成功源自于率先在行业内抓住了消费升级的机会，将体验消费引入了门店。在联合创始人叶富国看来，过去的零售，以渠道为中心，今天的零售则以产品为中心，顾客买的是什么，买的是好产品。所以现在顾客的需求是好产品。叶富国对新零售的理解是极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验。