2005年，李开复加盟Google公司出任全球副总裁兼大中华区总裁，负责建立中国团队和开拓中国市场。李在建立团队方面下了很大的工夫，巧妙地借助Google的声誉和他本人的知名度吸引优秀人才，激烈的竞争令校园招聘的录取比例达到1000:1。李开复认为，“一名经理人如果不能将10%~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力”。
2006年，Google中国团队遇到了难以想象的困难。2006年初，总部曾经考虑撤出中国，员工队伍不稳，此时国内媒体又批评Google网站没有ICP注册即开展运营。李开复承担着来自总部、政府、媒体和中国员工的四重压力。李回忆说，“在那段日子里，每天早晨我都让自己扛起所有的心事，精神抖擞地走出家门”。在与员工对话时，李强调透明和坦诚。经过与总部和政府方面的反复沟通，问题最终得以解决，其积极沟通、坚定的意志和解决问题的现实态度得到普遍赞扬。
参考教材
《创业管理》吴何著
《管理学原理》韩瑞著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
北京读天下
在最近接受《中国企业家》杂志采访时，李开复认为在创新工场早期他承担的导师的角色实际上是不必要的，因为成功的创业者需要的是判断力和克服质疑的自信心，而不是导师的指教。创新工场很快将天使投资+孵化的模式里面的孵化部分去掉了，独角兽不是孵化出来，而是竞争出来的。创业企业最需要是生态环境，今天创新工场已经转型为技术型创业投资。