项目交付相声

二点六交付绩效率有效执行。此绩效率将产生以下预期成果，交付绩效与涉及与交付项目要实现的范围和制项目有助于实现业务目标和推进战略量相关的活动和功能项目实现了启动他们要交付的成果

由促进生成项目可交付物所需开发测试和部署的节奏。以生命周期阶段表示，如果项目具有多的交付节奏和开发方法的阶段，各可交付物，且交付节奏和开发方法不同，则在必要时通过将接组成的项目生命周期断重叠或重复来表示

项目和项目级之间的主要区别项目级效益交付战略可能需要优化调整，因为项目级的各个组成部分的成果都是分别实现的项目及效益交付的最佳机制，起初有可能是模糊不清并且不确定的

企业组织中事业环境因素组织过程，资产流向指导与管理，项目工作指导与管理，项目工作中可交付成果流向管理，项目知识指导与管理项目工作中变更请求可交付成果流向实施整体变更控制

这些可交付物要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要用途和验收需求保持一致项目的质量要求达到干系人期望，并满足项目和产品的需求质量，聚焦于达到可交付物的验收标准

或者按照发起组织的方向或战略做出相应的变更，从而加强效益交付项目级实施的目的主要是为了向发起人组织或发起组织的组成部分交付效益，项目级可以通过多种方式来交付效益

在项目级准备期间，制定并建立变更管理机构，考虑到项目级各组建的持续交付，项目级经理，应解决项目级整体的成果的一个不确定性，并预计到某些项目级组件将会成功交付，但也会产生完全意想不到的结果

设计阶段通过规划和分析，可以设计将要开发的项目可交付物构建阶段，通过整合的质量保证活动实施构建可交付物测试阶段，在移交上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查部署阶段项目可交付物投入使用

使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和指制定长久有效的解决方案问题，解决项目交付成果已经交付项目经理需要了解客户对可交付成果的满意度情况，项目经理应该使用哪项工具和技术正确答案

和职权以及基础的商业需求理念，商业论证也作为项目级预期交付价值的正式声明证明为交付价值所耗费资源的合理性。商业论证是项目级被正式许可前必须提供的，可交付成果门道，它可以作为投资决策的主要文档依据

在项目经理和商业分析，专业人士角色和资格间的混淆都可通常理解为每个角色的不同目标来解决商业项目经理负责项目的成功交付，商业分析专业人士负责产品的成功交付产品关注点需要对战略的理解

外部环境内部环境价值交付系统项目管理原则成为勤勉尊重营造协作的与干系人聚焦于价值和关怀他人的管家团队环境有效互动识别评估展现领导力，将质量融入到根据环境进行裁减和响应系统交互行为过程何可交付物之中，拥抱适应性，未实现预期的驾驭复杂性，优化风险应对和任性未来状态而驱动变革指导行为干系人不确定性，团队可交付物模型可交付物开发项目方法测量和绩效与生命周期方法，工件方法交付规划方法项目工作为是和项目背景而进行裁剪图四杠一位适合项目背景和环境而进行裁剪

项目绩效率是一组对有效的交付项目成果至关重要的相关活动项目绩效率是相互作用，相互关联和相互依赖的焦点领域，他们可以协调一致的实现预期的项目成果，总共有八个项目纪教育干系人团队开发方法和生命周期规划，项目工作交付测量不确定性，这些绩效与共同构成了一个统一的整体

在预测性生命周期中，在项目开始时就对项目的可交付成果进行定义，任何的范围变化都要进行渐进的管理，而在适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发和交付成果，并在每次迭代开始时

为了实现项目标创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解，公算分解结构没往下分解一层都代表对项目工作更详细的定义验收的可交付成果符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准