团队的变革

当启动变革的领导者知道他们在后期可能不再组织中时，领导层必须调整工作重点以确保变革的连续性实施变革需要全面的知识，因此实施团队的构成，通常会议就不同，你往往大于规划团队

从项目整体效果上看，这次变革是一次在战略上铺设和谐富裕的金太阳。世外陶玄之路的变革是一次在组织上明晰营销，团队责权力，释放营销人员活力的变革，也是一次在管理上适度放权，权责并重的变革

和政府有关的目标稳定努力，使过程完美，独立和自我负责变革，引入电子数据处理系统，建立以过程为目标的团队和团队有关键目标，稳定自我的组织空间变革，更合理的代理规定，定期见面会谈和员工有关的目标

无管理有效，高绩效团队的管理者能够为团队殖民前读者再让团队跟随自己共同度过最惊人的时期。他会向成员阐明变革的客人性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分的了解自己的潜力

那么，如果我们能够改变工作的方式变化，代替团队重组变革的范围就会小很多，那么总结一下第一个，当然你们说的变革太慢也有坏处。确实有的时候外部的环境在剧烈的变化，你变革太慢就容易死

这里强调一下，组织蜕变是一个通过变革文化引导个人与集体行动和学习的意义。深刻的系统变革包括个人团队和系统层面组织蜕变一般会经历三个阶段，第一阶段系统组成部分或元素出现变化

构建和保持目标愿景用逆商进行领导力培训或教练，以调整组织的规范语言和习惯，以此作为绩效管理项目的基准线，以此作为团队建设工具，用以增强团队逆商，以此作为企业文化变革的框架，努力打造出一个高逆商的适应变革的组织

具体而言，变革管理必须实现以下目标项目团队与业务部门领导公司决策层之间能够进行开诚，布公，及时有效的沟通，从而获得他们的支持。参与和推动项目团队内部能进行高效的沟通，以保证项目团队成员的工作协调一致

具有多种技能的项目团队成员完成，从代表组织下不同部门的跨职能项目团队成员获得洞察，可以提供多种内部观点与关键业务部门建立联盟，并鼓励项目团队成员成为其职能领域内的变革推动者

华为的薪酬体系当中，每一次薪酬的变革都坚持以团队为基础开的项目，针对团队的统一设计，这种薪酬和激励方案甚至包含销售人员的浮动物，收入的部分都和团队乃至公司整体的业绩相挂钩

研发人员第二天就可以去竞争机构哪里去报道，选择了发展型公司的员工要让自己成长的速度跟上企业发展的速度，就要迅速的提升能力，从最初给企业带来价值的创造，变革，过渡到团队管理的应对变革

为配合战略变革，宏基进行了文化变革工程，为了使新的价值观能传递到每个员工身上，经过领导团队的研讨，确立了绩效导向，顾客导向，执行力三个文化整形方向，重点并采取系统的布局，全面推广创新的价值观，统计设计了四个阶段的过程

今天晚上分享的是第二个层次教练他人教练个人是针对企业的高管，一对一教练的五个层次组织教练，重在帮助组织提升整体绩效，推动变革并营造可持续组织文化团队教练重在帮助团队提升在一起的工作方式，从而提升团队绩效

小组中的每个人都看到了两支团队之间的这种互动，感受两支团队之间的那种互不信任，开始削弱一种乐观的精神，开始慢慢增强愤怒的情绪，继续减少变革，指导小组开始变得越来越协调

新系统推行团队成员既在麻省理工学院的信息技术部亚文化中又在人力资源部亚文化中，由于两个部门成员都是同事，因此推行团队成员自然而然地将他们视为会欣然接纳新系统的变革目标