平衡计分卡中国战略实践

二，战略地图及平衡积分塔指标体系的制定程序一，战略地图且应用平衡计分卡的工具方法首先应该制定战略地图及基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系价值，创造路径以图示的形式

可以帮助设计师和子团队设计，平衡，计分卡四个层面的传达实践，并监控业务单位的独特战略的业绩驱动。因素子团队的最后成果应该是分别为每个层面列出一组指标及对每个目标的详细说明

了解他们对于企业战略的初步构想和如何将战略转变为平衡计分卡的目标和指标。隐含的目标包括促使管理者思索，如何把企业的战略和目标准备为具体的经营性指标，了解关键领导对开发和实现平衡计分卡有哪些顾虑

平衡计分坎的特点平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡与传统的评价体系比较平衡，计分卡具有如下的特点，一平衡基本卡为企业战略管理提供了强有力的支持

一平衡计分卡框架平衡计分卡通过将财务指标和非财务指标相结合，将企业的业绩评价，同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系，用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标

适于建立平衡计分卡二手轮访谈业务单位的多名高级经理通常是六到十二位收到关于平衡计分卡的背景材料以及描述公司的愿景使命和战略的内部文件平衡计分卡的推进者，外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理，对每位高级经理进行访谈

如第八章和第十章所述，像凯年商店这一类的公司，往往会成立一些中央性质总公司级的职能部门，来支持他们高度自制的战略业务单位，在长期计划及战略业务单位的平衡计分卡开发流程中，总公司级和战略业务单位的目标

因此，花费在客户身上的时间是战略是否成功的领先指标，从内部流程目标自然而然地引出实施营业收入成长战略的最后一组因素，改善员工效率，平衡计分卡的学习与成长层面，确立了下面几个需求

是进行战略管理的基础，建立平衡计分卡，明确企业的愿景目标，就能协助管理人员建立一个得到大家广泛认同的愿景和战略，并将这些愿景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标，确保企业各个层面了解长期战略，驱使各级部门采取有利于实现愿景和战略的行动，将部门个人目标同长期战略相联系

我是严学堂立言，继续为大家分享平衡计分卡化战略为行动作者罗普特卡普兰戴维诺顿第六章学习与成长层面平衡积分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标

客户财务平衡计分卡平衡了什么平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面

其次，企业需要指派一位管理者来负责战略管理系统的持续运行，把平衡计分卡融入战略管理系统的另一个困难也是知意行难的项目之一，是过度领导人和管理系统运行的负责人所承担的责任都不存在于传统的企业框架之中

这个时候我们可以用目标管理法，但是当企业战略出现大的调整，我们要首先完成战略要求的实现。我们可以用关键绩效指标法和平衡计分卡法，这也是我们非常重要的两种绩效管理工具

根据这四个不同的角度平衡计分卡中的平衡包括外部评价指标和内部评价指标的平衡成果，评价指标和导致成果出现了驱动因素评价指标的平衡，财务评价指标和非财务评价指标的平衡

管理者广泛地参与到建立平衡计分卡耗时较长，但这样做具有多项优势，它可以让更多的管理人员提供的信息纳入到内部目标，让管理人员更好地了解公司的长期再战略目标。而且这种广泛参与，令公司实现目标的承诺更加坚实