金牌店长金牌店员培训手册

今天与大家分享的主题是超级店长和不合格店长的差距，当店长难能当超级店长更难，大部分的店长都是从比较优秀的店员当中逐级晋升提拔上来的。然而，一个好的店员并非一定能够成为一个好的超级店长

实际上，一本优秀的标准手册应该具备三个功能，第一，标准手册等于岗位手册标准手册意味着我们的岗位标准店长是一个岗位，那么店长应该达到哪些要求，标准手册是衡量店长的一把尺子，标准手册等于赋能教材标准手册的第二个功能是什么

门店正常运营后，评论家还将每月定期举办专业培训店员，店住店长和投资人的培训，围绕门店运营等方面帮助加盟商提升加盟团队的终端运营能力，掌握了全面运营能力后，仍有专属客服经理跟踪服务

这是店员要掌握搭配销售的三部曲，如果掌握的不好，门店教练就要重新授课，把所有电源的积极性都调动起来，撞状态都激发出来，甚至包括经常来门店住店坐诊的老中医培训时都可以把他们争取过来，让门店店员养成学习习惯，让门店形成学习制度，把门店打造成学习型组织门店，店员会做销售，你这个店长就轻松了

资源支持母服装企业二零一九年，目标是全国拖定二百家，那么所需要的资源首先是人力资源。按照标准门店配置，一个店长加三个店员加一个出纳监库馆，至少需要五个人，那么二百家店就必须要储备二百个店长，八百名店员总共一千人

我门店长分很清楚地知道我们新员工培训我们的商学院做了什么动作，完了之后，他们应该做什么动作，因为我们的手册，后续后期的话，他会有一些追踪的一些表格，他们会在表格上面去进行一个填写

与系统决策的独特能力是一致的，同样让店长分享利润以及师徒制，很好地解决了门店内部对店长培养的激励，低成本和大规模的店长培养与系统决策的独特能力之间形成战略一致性。系统决策的另一个结果是便利风不要求店长和店员对销售负责

怎么样，人着进来，经过他们的培训完考，核完把人输送到门店去做店员去做店长，其他的都不是他自己干，都是由上游的厂家和下游的加盟商在干服装，不是他自己设计和制造的物流，也不是他自己干的门店，不是他自己开的，也不是他自己投资的装修，也是由外面的装修公司样板化统一装修的，他只干了培训的事儿

之所以这么说，是因为在往期的线下课程以及店铺的走访当中发现很多店长与店员之间的沟通比较表面化，触及不到问题的核心，最后没有通过沟通解决实质的问题，而店长没有通过沟通解决问题

第六个是课后行动，手册学员和培训管理者一块儿实用的，那咱们一个的来看一下，我们先说第一个是班务管理手册，这个是培训组织者使用的手册，我们作为培训师做了一个手册交给培训组织者，方便它组织整个培训

从优衣库的课程设计中，我们可以很清楚地看到优衣库不是在培育售货员，而是一开始就把新店员当作店长在培育，经过上述三个模块的学习，最后通过考核的新员工就可以获得储备店长的认证资格成为一般店长

有这种想法的店长就是很懒的店长，如果你交出的店员都能把你取代，说明你在教徒弟的过程中不思进取，自己没有成长，培养下属，让下属成长，是领导者，管理者应尽的一项职责和义务

跟几个奶茶店长聊天，谈到创业初期，每个人的眼睛都放光，因为找到了一家不以赚钱为目的的品牌奶茶店，幻想着有了这个店，雇几个店员，一个店长远程管理，自己就能周游世界去

店长必须在第一时间将公司的文化活动的信息传递给电源，店员才能够及时的让客户了解到，而店长的话，又要以最快的速度将消费者的一个需求就是说将克服了一个需求和反应及时的反馈给公司

店长徒弟的培养大致可以分为几步，从师傅提名开始是培训及考试到担任至少餐厅内的十个职位，到海底捞大学计划培训到升级大堂，经理到成为储备店长，徒弟成功晋升店长之后，师傅的个人收入与其徒弟徒孙儿餐厅的营业业绩直接挂钩