动力与绩效

六测量分析与改进本条款用于评价组织选择收集，分析和管理数据信息的知识的方法，充分和灵活运用数据信息和知识改进组织绩效测量分析改进类模式，组织绩效管理系统的基础和动力

第八步就是绩效管理方案的事实，你看前面经历了那么多的动作，最后才来讲绩效方案的实施不是随随便便就去做绩效的不是随随便便就动利益的利益，一般情况下不要随便动动力，有的时候你得做好

我们下个月就正式开始实施这个股东原则，派郎总说绩效动力学郎老师就是郎总。他说，我们的机构为企业提供基于战略分析的绩效体系建设与落地服务，与更多的朋友一起分享与交流此领域的学识，作品以及实践经验

绩效考核和绩效反馈四个环节绩效管理是包括绩效计划，绩效实施，绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环绩效管理与绩效考核的主要区别是绩效管理重视过程控制过程是保证绩效考核重视寡结果，突出绩效结果为导向

美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的动力或绩效呈倒优型曲线乏力区，当压力处于该区时，员工的行为表现为不知为什么而努力，因此也没什么动力显现出本能的惰性，处于一种茫然无助的乏力状态

持续性绩效管理与薪酬脱离年度绩效管理指令专制持续性绩效管理指导民主年度绩效管理聚焦结果持续性绩效管理聚焦过程，年度绩效管理基于劣势持续性绩效管理基于优势，年度绩效管理亦有偏见

组建供应商开发团队，供应商搜索，建立供应商的评价标准，供应商评估管理产品这样管理，谈判，签订采购合同，供应商绩效管理，绩效制度与体系，绩效统计，绩效策略与方法，绩效报告发布供应商库绩效反馈与改善

迹象目标与计划制定绩效管理的第二步是制定公司部门业务绩效目标，以计划绩效目标以及重要的是制定关键绩效和如何确定关键绩效指标选出的关键绩效主标能使企业部门和业目标保持纵向和横向的一致，各层级关键绩效指标的制定

第一个大标题认识绩效评估第三个指标题绩效沟通实践指导绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评，反映出的问题，以及考核机制本身存在的问题展开实质性沟通

重构绩效从三个方面展开绩效管理的主体重构绩效管理的定位，重构和绩效管理的目标重构，从绩效管理的主体看，不再纠结于对个体考核的量发精准，转而重视团队目标的落地与实现

第二节绩效考评与反馈面谈考评反馈是绩效管理的第三个环节。根据绩效管理目标的双向设计目标考评的重点是看结果，既检查员工是否完成工作目标，考评结果主要与绩效工资和其他奖励挂钩

权重的一个基本原则是关键。绩效指标的权重分配应该以企业战略目标为导向，以战略目标为导向。你要看这些指标，对于目标的驱动力的，这些指标目标的驱动力越强，我应该给它设的权重会越大

若管理者错误地将绩效考核与绩效管理划上等号，就会导致绩效目标不明确，绩效管理的过程也难以控制，最终使绩效考核的数据不能得到真实反馈，导致企业员工的绩效都无法提高

走向团队绩效应对绩效困境的方式，如表一档五所示应对方法放弃绩效管理，假设绩效考核弊端过多主爱沟通反人性实施要点，放弃考核与评级，甚至放弃绩效管理的其他环节优点，避免了绩效考核等工作带来的麻烦

总之，管理者对下级的考察应该是全面的，发展的，多角度的和全变的，切记主观片面和僵化绩效考评的概念。绩效考评也称绩效考核或绩效评价简称考级辞退员工的工作行为与工作结果进行全面系统科学的考察，分析，评估与传递的过程