怎样做好主管统率下属

员工做事情之前，先你定一个做这个事情的标准不仅让下属清楚应该做什么，并且让下属知道怎样才算是做到培养下属的成长与提升四个主管的结果定标。他们通过四个公司主管拟定的对同意向工作计划的结果表标准进一步比较甲公司主管下周三继

我们要在每周一员工做事情之前，先拟定一个做这个事情的标准，不仅让下属清楚该做什么，而且让下属知道怎样才算是做的培养下属的臣涨与提升四个主管的结果定标。我们通过四个公司主管拟定的对同一项工作结果的工作计划的结果标准是一部比较甲公司主管下周三计划开会

要想培养下属先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下先给部下，当好部下想要下属做好服务，先给下属做好服务，不要白服，可以讲资格老，但绝不能讲老资格

不能把高级主管所拥有的权利售给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权利是越级授权的面会，引起下属有知无缺，给自己下属的工作造成被动，会引起自己与下属之间的矛盾

既管理者自身的权力，如果高级主管只能将自己所享有的决策权授予给自己直接管理的忠诚管理，而不能把高级主管所拥有的权力的节奏授权给中层主管的下属，这样实质上犯了自己下属的合法权益

成功的人际关系艺术作者，美国的威廉雷利博士在谈及怎样处理下属希望禁止，而他本身条件有补够的情况是曾建议企业主管这样说是在乔治我理解，你希望得到提升的心情可是要得到提升

二，最该写周报的不是员工是领导，最近有不着公司六续转变观念，开始上级给下属写周报引导把这一周的工作正式的汇报给自己的下属看钉钉总裁叶军在过去的一年就鼓励更多的主管为下属写周报，而不是员工给主管写周报

员工需要主管承载，其实主管也需要下属承载，尤其是在主管的主管也在的公众场和你的称赞表现了你的服从，还间接地替你的主管做了公关主管，当然高兴了，不管怎么做，切记目中无人，尤其当你能力很强的时候，留一点空间，让你的主管立足，这是相处的艺术

有一次，俄朗发现自己在蚂蚁加班的时候，下属竟然在悠哉的打高尔夫球，在让他突然领悟到主管人员之时间不够用一个很重要的原因，再也没有做好授权分则，将太多本家属于下属去做的事情招揽到了自己身上，以至于永远在普普追赶工作的进度

确实是有城镇排水主管部门，他说的有建设行政主管部门确实是主体不对排水主管部门，他说排水主管部门是不是建设行政主管部门的一个下属，我不管他，反正他表述不一样，而且也没说那个上限不能超过工期

追究要求团队主管要在这段时期间带领伙伴做好假期经营，主要做好如下三件事，一提高活动量。春节前主管就要协助伙伴做好拜访规划，制定追踪表格，把每天的规划填进去，包括伙伴是否请主管陪房等，每天记录展业情况，让主管能轻松掌握伙伴的展业情况，提高伙伴业绩

你的责任感和个人荣誉感放到高于一切的位置上，肾物与毁约近似于说谎，对于下属说谎无异于在下属面前翻脸，不认账，自毁形象下属对主管感到不满，通常说谎着占有大多数。因此，主管对于下属有一件事绝对不要避让，那就是毁约莫辉

例如在上级面前说说好话，甚至在适当的时间让一些下属参加较高层的会议，单靠业绩来评判下属的优劣，犹如管中窥豹不够全面，主管应从不同的角度用长远的目光来看待下属的表现

来看看具体案例，假设你是一家公司的部门主管你的两个下属小杨和小王闹了矛盾了。小杨在公司公开表示以后我跟小王有他就没有，我就没有。他刚好合理要组建这个团队，因为小王参加小杨就特别坚决地表示不去作为小杨和小王的上级，你要怎样调节团队里的矛盾

没有绩效反馈，各主管就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，继续进行考评，没有信心，没有绩效反馈，各主管领导就不能有的放矢，指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终阻碍员工的进步，领导管理水平将无法得到有效的提高绩效。考评过后必须要进行绩效反馈时可以遵循下属步骤，一要做好反馈准备工作