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任正非曾说:“没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。”2011年5月10日,华为轮值董事长徐直军发表了主题为《谈管理者的惰怠行为》的讲话。时隔8年,任正非将该讲话内容签发为总裁办电子邮件,警示全体员工。
今天的节目就和大家分享这篇电邮中的内容,让我们一起思考:什么是惰怠行为?我们身上是否有这些行为?它给我们带来了哪些问题?我们如何克服这些惰怠行为?
第一:安于现状,不思进取。
对于管理者而言,敢不敢去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。
第二:明哲保身,怕得罪人。
有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。
这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?
第三:以领导为核心,不以客户为中心。
任总说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。
“不以客户为中心”讲得多了,就不多讲了,客户要的东西,本来都已经投标了,满足了客户需求。后来我们自以为是,把它换掉了,结果导致了客户的不满,这是典型的不以客户为中心的案例。
第四:推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因。
面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。 但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。
所有主管都应该先把自己负责范围内的做好,先把自己的心操好,先不要去操别人的心。
第五:发现问题不找根因。
相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话让别人搞定。 这一点,我一而再再而三地讲,我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情,要么不管,要管就一定会刨根问底,一定要把最核心的原因找出来,然后再去解决。我们各级主管发现问题以后,有没有找到根因?或者说我们根本没有去找,我们只是打了一个电话,或者批示了一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?
第六:只顾部门局部利益没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。 其实这些行为,上级领导都是知道的。你这样做,公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?
第七:不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距。
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或自己老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
每个团队,都可以适当排序,尤其对那些惰怠了的员工,在整个团队里排排序,看看他应该在哪个位置,然后给他合理地定级,该定多少定多少,该降多少降多少。如果还愿意做他就做,不愿意做他可以离开。
第八:经常抱怨流程有问题,却从来不推动改进。
有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织提出来,这样我们才好改进。
第九:不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区。
在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。
第十:不敢为被冤枉的员工说话。
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?
十一:只做二传手,不做过滤器。
很多主管是这样,任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。
十二:热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题。
很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。作为主管,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了;对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?
十三:只顾指标不顾目标。
在我们当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。因此各级干部都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
十四:把成绩透支在本任期,把问题留给下一任。
在研发比较多的是,只关注当期不关注长期,只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
十五:只报喜不报忧,不敢暴露问题。
无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。如果我们不敢暴露问题,如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。
十六:不开放进取、不主动学习,导致业务能力下降。
有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。很简单的道理,举个例子,我们在通信技术领域的成功,不能确保我们在ICT信息通信技术领域的成功。
十七:不敢决策、不当责,把责任推给公司。
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。举例说,绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。
十八:只对过程负责,不对结果负责。
这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,有些主管只关注“我做了呀”,但不管“做得结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。
这就是这封电邮中重点讲的管理者的惰怠行为,希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来,然后写几个案例,这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。
我们也希望,每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里,经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样,我们管理者才能真正地从自我批判开始,与惰怠行为做斗争,管理者才能真正地当起责来。
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