高效管理不是大包大揽

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今天给大家分享的内容是高效管理不是大包大揽

安德鲁·卡耐基是一位出生于苏格兰的美国实业家、慈善家，主要从事钢铁行业，取得了不小的成就，也因此大获成功。当他就如何建立一家庞大的公司分享心得时，他如此说道：

“凡事大包大揽或独自承担一切的人是不可能做好企业管理的。”

对一位合格的管理者来说，需要学会将自己职责范围内的整体工作划分为不同的子部分，指定专人负责，同时注重沟通与协调，懂得调动手下员工的主观能动性，以提高其工作效率，确保目标完成。只有企业的每个成员，包括所有的管理人员和员工在内都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才有可能实现。

想要成功，能否任命对的员工担任负责人这点很重要。一旦你任命了对的员工，放手让他们去做就好。在每次给别人分配新任务前，你必须先弄清员工在做这项工作时所需要的引导与支持：引导是指你需要为他提供的如何进行具体工作的指示；支持是指在员工能独当一面时，你能够帮他打消顾虑、给予鼓励及指导。

根据引导与支持的不同程度，能得出四种任务分配方法：

1.训练：当员工缺乏做此类工作的经验且几乎没有自信时，应当给予深层次指导、大力度支持

2.指导：当员工对于做好工作很自信，但欠缺专业知识时，应当给予深层次指导、轻力度支持

3.支持：当员工经验丰富，但担心接手新工作时，应当给予浅层次指导、大力度支持

4.分配：当员工专业知识过硬且信心十足，对工作有充分把握时，应当给予浅层次指导、轻力度支持

通常每项工作的第一步，就是挑选最合适的人选担任负责人，跟他们简要说明该做什么，了解他们内心的想法，并提出一些问题，比如“你能否告诉我你第一步准备怎么做”、“对于我刚才安排的工作，你有没有什么顾虑”。然后与他们进行讨论，选取最适合的任务分配模式。还需确定完成工作的截止日期，明确工作完成时须达到的标准。如果完成此项工作需要花费数周，那么提前安排工作总结会议，在会议上讨论工作进程。基于该会议的情况，确定是否需要召开更多的此类会议，并跟挑选的负责人反复强调，遇到问题时可以马上来找你。

记住，在任何可识别的序列中，员工不会在以上四种方式中间徘徊。当你每次给员工安排新工作或新任务时，你都要再次确定适用于他们的任务分配方法。这将有效帮助你从繁重的管理工作中解脱出来，将有限的精力花费在能创造出更高价值的事务上。除此之外，你还需要做好以下几件事：

一、事事有人管，不留死角

事事有人管，不是事事都由管理者亲自干。管理就是通过他人完成任务的一种艺术。什么事都自己大包大揽的管理者，不是一个好的管理者，不符合现代化大生产的要求。我们要建立一套摩擦最少的管理机制，让资金流、信息流非常流畅地流动，让每个人都能够心情舒畅地工作。这样才能保证每个环节都能够协调运作，保证每个岗位员工埋头干自己的工作。不是所有的事都要平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能够确定哪些事必须干，哪些事必须马上干，哪些事可以缓一缓，才能保证企业每个人永远做最重要的工作，做最有利于企业的工作，做效益最大的工作。

二、事事有人做，科学分工

事事有人做要求企业的每一项工作，每一个流程，每一个环节都要落实到具体的“人”，落实到具体的行动，必须落实“事”谁来做、做什么、怎么做、在哪儿做、什么时候做、做到什么程度。要把事情做好，就要想好再去干，必须想好了、设计好了、计划好了再去干，这能使得公司内所有的工作有计划、有头绪、有条理、有章法。

三、事事有责任人，不踢皮球

事事有责任人，要求事事都要落实一个责任人，这是企业建立激动与约束机制的基础，是企业建立可追逆性管理的要求，可以消除借口人人负责实际没人负责的现象，有利于保证事情的结果符合目标要求，对偏离目标的行为及时纠正。管理学上讲的人人负责，不是人人都负同样的“责”，而是强调每个人都要有自己的本职工作。当企业取得成绩时，如果及时合当对责任人进行奖动，给责任者荣誉、地位和一定的物质奖励，可以促进他们的创新精神、敬业精神，使其享受经营成功的喜悦，形成积极向上的动力。如果不明确责任人，就会形成大锅饭，人人有份、平均分配意识，就会挫份有突出贡献者的积极性，就不会起到激动的作用。落实责任人，关键是什么样的责任，由谁来承担，管理者什么责任，制定政策者什么责任，执行者什么责任，都要落实。

【问题反思】

·分配工作时，你每次大概花多长时间跟员工讲解这项工作的要求？

今天的分享就到这了。

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