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今天给大家分享的内容是当职场变成战场：隐秘报复如何应对？
大多数人都熟悉教科书或人力政策中对报复的定义。明显、高调的报复行为确实会发生，比如某人在发表意见或表达某些关切后被解雇。然而，在我们与团队合作的过程中，我们经常目睹更加微妙的报复形式，这些形式经常被忽视或忽略。这种微妙而常常寂静无声的报复会摧毁职业生涯，削弱被针对个体的自我价值感，并损害团队的效能。
现实中的报复
一些最常见的报复行为涉及管理者没有采取行动。这种安静的、有时隐秘的报复行为非常有害，因为它可能在数年间未被发现、未被命名或未被报告。它不仅影响受害个体，还可能降低目睹这种行为并延续滥用文化的团队成员的信任、创造力和生产力水平。
以下是我们在指导领导者及其团队工作中观察到的五个隐秘报复的具体例子：
1.隐瞒教授、反馈或职业发展机会
2.隐瞒项目或部门的资源
3.故意给予缺乏支持的挑战性任务，或者给予注定会失败的挑战性任务
4.阻止他人倾听或重视团队成员的声音、专业知识或贡献
5.排除团队成员参加重要会议或隐瞒对其工作职能至关重要的信息
领导者应如何自我评估自身影响
我们倾向于根据我们的善意来评判自己，而根据他人的影响来评判他人。我们的一个指导性领导原则是：你无法确定自己的影响力；它是由他人来决定的。那么，你如何更好地评估自身行为的影响，并理解行为的根本原因呢？从以下三个实践开始：
进行一次勇敢的自我审查。
审查自己的行为，并深入挖掘行动背后的动机。回想一下团队成员最令你沮丧的情况，并寻找你表现出的无效或潜在报复性的行为。勇敢地询问自己，并勇敢地回答：我做了什么或没有做什么，阻碍了安全文化的建立？
识别你的潜意识意图
潜意识意图是指我们在行动时（有意识或无意识地）出于自我保护和自我利益的心态。对自己所声称的“帮助他人”或“保护部门”的欲望进行反思。你的思想或行动以何种方式意在通过隐秘或消极的方式伤害团队成员？你在哪些情况下出于自我保护而行事，并未受到检查？你什么时候允许自己受到压力驱使的第一反应让你你对他人产生负面影响？
探索你的内圈和外圈
评估一下你对周围人的想法和假设。谁可以坦诚地与你交流，甚至与你意见不合？你重视谁的意见？为什么？你与谁存在困难？你的内圈和外圈的人之间有哪些共同点？
识别自己的模式是朝着一个包容并能够充分贡献的团队努力的关键第一步。有许多策略可以帮助领导者与他们的外圈建立联系，但最重要的是要记住，权力最大的人必须发起联系。
今天的分享就到这了。
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