个人能力很强，晋升却很慢：你需要重新定义你的工作（上篇）

在工作时，我们大部分的时间都被日常琐碎的工作所占据。很多人都能意识到这个问题，并尝试改变。可是最终，惰性、阻力、习以为常的日常工作、以及一些根深蒂固的企业文化，总是会减慢我们改变的步伐。

可能我们需要改变的，只是不要干那么多活。

策略性的思考能让我们弄清楚：应该做什么，如何去做，以及为什么要做。不幸的是，很少有人有时间去进行策略性思考。

作为一个管理者，如果较少进行策略性思考，就很难具备广阔的视野，也不懂得与其他领域或公司的人进行交流合作。进而导致 ，想法变得狭隘、提出的计划、方案不再适合公司的发展。

我们常常看到，在一个领域，一项新的技术发布后，曾经在某一领域具有权威性的领导者失去了他的领导职位。这是因为，日常工作，占据了进行策略性思考的时间，我们都喜欢并习惯于做那些我们擅长的事情。

我们会一直去做那些我们擅长的事情。做的越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这个循环，让我们在这个方面获得更多的经验。而他，就像毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于他。这也是一种典型的固定型思维模式。

在“杰夫的需求等级”金字塔中，我们的自我实现和自我尊重处于最顶端。自我实现包括：追求内在，天赋，创造力以及内心的满足感。自我尊重则包括那：成就、优势、认可、尊敬。生理需求则处于最底部。

就算一个领导每天工作24小时，一周工作七天又如何。你的老板和团队会开心吗？

如果换一个方式：为自己制定一个更为稳定的转变策略，并考虑公司的需要，长期与团队的重要成员进行深入的谈话，并让老板了解到足够的信息。而不是，摆出领导者的架子，来告诉他们该怎么处理事情。

勤奋的管理者把时间花费在与组内成员一起工作上。

而成功升职了的管理者，则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系，他们会把时间花费在以下这些事情上：

1、首先，我们讲一讲如何像桥梁一样连接不同的人或组织。

对于传统的领导者来说，他们如何有效的带领一个团队呢？设定一个清晰的目标，给每一位成员分配一个的任务，管理团队内部动态以及规范、定期进行交流，关注团队成员的心理情况并给予他们认可，等等。

而那些拥有卓越成就的领导者，并不会把时间完全发挥在各种内部事物上。相反，他们会作为团队内部与外界沟通的桥梁。

因此，他们把大把时间花在外部活动上，他们在外走访，以确保团队能够得到正确的信息和资源，有选择性的将信息汇报给大家，当发生争议的时候，确保团队能够获得上级的支持。

此外，他们还会关注其他的团队（潜在的竞争对手）在做什么，可以从他们那里学到什么东西。这样就不用自己再白费力气，做重复的工作。

我的朋友周毅（化名）就是领导者应该作为桥梁的一个典型案例，她在团队中挑选出一个二把手负责管理团队内部的进程。而她自己则一直扮演一个出谋划策，与外部建立联系并能鼓舞团队士气的角色。

她的时间都花在与公司或公司内其他部门的重要人物建立联系上，利用这些关系来为这个新起步的团队提供战略性意见、应对可能遇到的威胁和机遇。

他的解释说：“在公司内部收集反馈，在公司外部进行讨论会非常有用。”这是事实与观点的社会化，还可以给自己带来声望。如果这样的方法能够落地见效，你就等于创造了一个信息需求窗口，大家都会主动到你这里来，找你寻找更多的信息。

《人性的弱点》作者卡耐基有一句很有名的墓志铭：“长眠于这里的人物，身边总是聚集着一群比他更优秀的人物。”

因为他清晰的知道，手下的员工在自己的专业领域内都比他强。这些员工都是对的，领导者要做的，就是把他们聚集在一起。而不是去做他们的工作。因为管理者知道一些他们不知道的事情，这也正是管理者的必杀技。

在这里，我们不妨把管理者分为两类：“中心”管理者和桥梁管理者。

对于中心管理者来说，团队和客户都是工作的重心。中心管理者几乎每一件事情都要比桥梁管理者的做得好，并且十分高效。在团队内部，或许会有更多的人喜欢中心管理者，因为中心管理者在团队内部分担更多的任务。

桥梁管理者更多的是与团队外部相关部门、行业发生联系，能为团队提供更多更好的发展建议。

那么，如果让中心管理者来当二把手，桥梁管理者来当一把手，两个人会碰撞出什么样的火花呢。

下面，我们来看看，两种不同类型的管理者，日常工作都有哪些不同。

中心管理者：为团队设定目标，分派任务，分派角色，监测进程，管理团队成员的表现进行绩效评估，开会协调工作，为团队内部创建一个良好的工作氛围。

桥梁管理者：将团队目标与组织优先事务结合起来，向团队传递重要信息和资源以确保进程，从外部获取重要伙伴支持，增强团队在外部的可见性以及提高团队的声誉，肯定表现好的成员，认可并让他们参与到下一次的重要任务中。

事实上，不管你属于哪一种管理者，也不管你如何进行工作。

比那些只管理团队内部的领导者更快取得这些方面的能力，只有学会有组织性的从大局看问题，才能有效设立发展方向。

以上，我们讲完了“像桥梁一样连接不同的人或组织”，下面我们讲“如何做一些有远见的事”。

2、怎么样才算有远见呢？又怎么做一些有远见的事？

几乎所有人都认为，有远见就是能够创造一个有吸引力的未来景象，以及未来会是什么样？真正的有远见，其实包括以下三个方面九个内容：

一，感知环境中的机遇和威胁：简化复杂的环境，通过想象融合一些表面上看起来没有联系的事情，预想一些可能会触及组织底线的事。

二，提供战略性指导：鼓励发展新业务，定义新战略，从大局的角度做决策。

三，鼓励其他人展望未来：提出一些挑战当前情况的想法，接受成员提出的新的做事方法，把外部观点传达给成员。

3、下面我们讲一讲如何提升影响力。

有些时候，即使我们的提案和方案十分正确，但并没有几个人愿意听。

这是因为，大家都没有办法立即同意我们所说的观点。我们需要把我们的提案，转化为能够和大家的认知建立起联系的具体事物。而这一点，我也没有做到，正如我的文章有很多干货，但是现阶段并不能把这些观点讲得通俗易懂，有趣、条理清晰等，这也是不能够与大家引起共鸣的重要原因。

我们在展示自己的好提案、讲解自己的好方案时。如何展示我们的想法，以及在整个过程中如何与别人进行交流，直接决定了别人是否愿意跟从我们一起做事。

很多时候，一个提案提出来之后，很多人考虑的都是通过提案带来的后果。对他们来说，执行提案意味着什么？这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。

很多人关心的是，领导者提出并展示这个想法的过程，因为这能够让他们知道这个领导者是包容型还是独享型，参与行还是命令行，是否已经找到合适的人选参与此计划，他们采用了什么方法？该方法是否正确？

没有经验的领导者，不仅会过度关注他们的想法，还常常从想法直接跳转到另一个新的结论去支持该想法。没有经过一些必要的步骤，来说明他们的想法是什么？以及它最令人满意的结果可能会是什么样子？

4、下面我们讲一讲，如何将想法与个人的经历相结合：

你本人这个部分往往比想法还要重要，这是人们对你进行评估的过滤器。你的下属、同事和老板将会判断你的想法是否公平，你心中是否有组织的最大利益，而不仅仅是为了你自己未来的事业而工作，并且你是否真的能说到做到？

人们评判的标准是你的热情，你的信念以及做事的一致性。 这三点换一个词说就是你的领袖气质，这是一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义的词：

一个有魅力（领袖气质）的领导者，一般都包 括以下三个共同点：

一、人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念。

二、能通过讲述个人的故事来与他人进行良好的交流。

三、他们的想法和实际所做的事，以及他们自己之间有很强的一致性。

他们的信念，常常坚定到什么程度呢？可能有很多人都不是那么喜欢他们，尤其是在他们刚刚当上领导时。但是，他们始终坚持自己所信仰的简单清晰的信念，这就来源于一个人丰富的人生阅历。

而在我们日常工作中，一个人的成长故事也是很重要，你要学会给员工讲述自己的故事。关于你是学会计，如何学会节俭，学会理财，学会坚持学习、健身，关于你是如何被教导不要随大流，坚持自己。

成功的领导者会以“解释为什么”解释他们内心深处的信念和目的，来开始对人们进行鼓舞。

对一个真正的管理者，刚才我们已经讲完了。他们四个方面需要做的事，现在我们来复习一下：

二、把工作当成学习的平台。

下面我们来讲一讲，如何把你的工作当成一个学习的平台。

第一件事就是你需要把你的工作当成一个平台来学习，并去做一些新的事情。

从以下五件事开始，可以让你的工作变成一个人增强你领导力的平台。

1、对于如何增强你对形势的定位感。

我们认为需要做一些事来扩展自己的事业，增强自己的能力。

对于过去的经历，只限于一个职能或一个业务单位的我们来说，下一项首先要做的工作就是要找到人，扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目。这个项目能够用到我们各方面的能力。

还有另外一种方法，将在下一篇文章中具体讲解，那就是要开始把我们的心放在扩展人际关系网络上。

2、对于接触你专业领域之外的项目。

你的工作是：找到这些项目，了解都有哪些人参与了该项目，以及如何参加该项目。

很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫，毕竟我们都想要为自己的私人生活多争取一点时间。而这些项目的工作常常会成为我们日常任务中的首要解决对象。

当涉及成为一名优秀的领导者时，与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验是一个更好的选择。我们还是应该试着组织一些跨职能的业务，或者参与其中。

在这样一个“等级纵向提升“被可以横向移动的“攀爬架式职业“形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目，”才能取得进步和发展，这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些新问题。理想的情况下，你还可以接触到很多与你有着不同世界观的人。在这种时候，你拥有了更广阔的视野及人脉。

3、如何参与外部活动呢？

有时候，如果我们没有和外界联系紧密，没有足够的信息，我们对于一件事总是无法理解。这时候，再多的自省也没办法给我们带来现在所获得的能力。我们还是无法理解。

我们很多人在职业的某一阶段都会害怕出现职业高原。

职业高原：美国心理学家弗朗斯提出，个体在职业生涯发展中的某一个阶段，其所能够获得的进一步的晋升机会的可能性非常小。

这里我们可以做两件事情来改变或者克服职业高原。

第一件事：要自愿，主动，积极的去参加总公司的一些大项目。

第二件事：参加一个总裁组织。在这里建立更多的人脉，并帮助你用更有创造性的方法来思考下一步可能要走的路。

如果你觉得自己已经停滞不前或者缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。

4、对于如何结合个人经历谈谈为什么。

这里指的是作为领导者，要讲好一个自己的好故事。好故事可以塑造，测试或者揭示领导者的性格、目的。

你的信仰是什么？你是如何产生这样的信仰的。答案都在你的故事里：你的成长过程，那些塑造你性格的经历，需要从容应对的挑战时刻以及给你重要教训的失败经历。当我们希望别人能了解自己时，会与其分享我们的童年、家庭、教育经历、初恋、政见的发展等。

一遍又一遍的讲述你的故事，一遍又一遍的修改你的史诗体小说，改到你满意为止，改到最能打动人，最真实的那一个版本为止。

5、对于如何放松你的日程安排。

很多时候，作为一个高明的领导者，我们的工作看起来并不像真正意义上的工作。

我们会到处走动，不时出现在各个办公室里，与重要客户在机场休息室进行长时间讨论等等。这些碰巧的会议通常都非常短，随机性很强，每一个管理者都能从这些简短的会议中获取所需要的信息，讨论重要的事项或者加强与合作伙伴的联系（通常都是男性）。

美国哈佛大学经济学家森德希尔'穆莱纳桑和普林斯顿大学心理学教授埃尔德'沙菲尔合作写了一本书，名字叫做《稀缺》。在缺钱和缺时间之间做了一个很有意思的对比，他们指出，两者都能将你限制在一根管子中，人们只能看见管子中的事物，虽然这能给我们带来短期利益，但从长远来看，反而会起到限制作用。

高效的管理者都认为，空闲出来的时间，我们都用来提升了自己的领导能力。

下面，我们来谈一谈如何先增加新角色，再减旧工作。

在分配时间时，我们可能会遇到两个非常不一样的问题。第一个问题是，花时间去做你认为真的重要的事情，而不是那些非常紧急的事。这个问题虽然有点难但还是比较好理解的，可以依靠一些可靠的技术来解决。而第二个问题则更难，那就是如何改变你对所谓的重要的事的看法。

处理第二个问题的唯一办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同的角度去思考，思考你应该做什么？以及你为什么要去做的问题。

下面我们来回忆一下这篇文章主要讲了哪些内容。

一、过去的成功会造成一个能力陷阱，当以下三件事情发生时，我们就会跌入能力陷阱。

1、你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。

2、当你把时间分配在你所擅长的事情上时，你就会花较少的时间去做其他重要的事情。

3、久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。

二、如果你跌入了能力陷阱，你就不会去做以下四件事情。如果你想要像领导者一样行事，你就需要花时间去做以下四件事情。

1、像桥梁一样连接不同的人或组织。

2、做一些有远见的事。

3、提升影响力。

4、将想法与个人经历结合。

三、我们很难直接就学会这些事，尤其是当他们还没有产生效益时。不管你的情况是什么样？以下五件事情可以让你目前的工作成为一个学习的平台，从而提升你的领导力：

1、增强你对形势的定位感。

2、接触你专业领域之外的项目。

3、参与外部活动。

4、结合个人经历谈谈为什么。

5、放松你的日程安排。

本篇文章我们讲了，如何重新定义你的工作？下一篇文章，我们来详细的谈一谈如何建立良好的人际关系网络，我们都知道一个特别良好的人际关系网络在我们的工作、生活中作用十分重大。

如果你的人生当中，可以遇到很多思想层次远在你之上的人，他们会对你的人生提供很多帮助。

好了，我们下一篇文章见吧！