以价值为纲
主播:旭子盘锦 播放:2.5万次最近更新: 2022-08-31
节目列表
正序 | 倒序
- 117.3财务的进步是一切进步的支撑
- 217.2建设流程化和职业化的财经管理体系
- 317.1.4加强财经队伍混凝土建设
- 417.1.3财务人员只有懂得项目管理,才能成长为全面的管理者
- 517.1.2经理就是经营理财
- 617.1.1财务只有懂业务,才能真正成为业务的助手
- 7第十七章推动财经管理的流程化和职业化
- 8用自动化、智能化和大数据分析降低财经管理的复杂性和不确定性
- 916.3.2面向未来建立数据治理体系
- 1016.3.1基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础
- 1116.2.2谁产生数据,谁对数据质量负责
- 1216.2.1数据质量要从源头抓起
- 1316.1数据是公司的战略资源
- 14第十六章迈向数字化的财经管理
- 1515.4.5审计要基于无罪推定原则,对工作中的失误,问责要适度
- 1615.4.4监管是对干部最大的关怀和爱护
- 1715.4.2加强司法威慑问责标准逐年收紧15.4.3坚持查处分离的原则
- 1815.4.1审计是司法部门,建立威慑系统
- 1915.3.5~15.3.6财经的责任;财报内控的目的
- 2013.3.3~15.3.4财报内控
- 2115.3.2财报内控是手段,账实相符是目标
- 2215.3.1有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上
- 2315.2.5内控的责任体系
- 2415.2.4贯彻落实流程责任制
- 2515.2.3内控管理的目标和结构
- 2615.2.2华为内控体系建设就是要穿美国鞋,不打补丁
- 2715.2.1监管的目的是防腐败、促经营、建立冷威慑
- 2815.1公司监控体系的治理结构和三层防线
- 29第十五章内控与内审
- 3014.2.2有效筹划全球纳税方案,保持合理的集团税负水平
- 3114.2.1积极、有效、合理地管理税务风险
- 3214.15营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意
- 3314.1.4建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税
- 3414.1.3基于外部法规,结合行业实践规范有效地开展关联交易活动
- 3514.1.2公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提
- 3614.1.1把企业自己的事情办好,依法纳税就是对社会最大的贡献
- 37第十四章税务管理
- 3813.3.3汇困能力的构建是公司资金安全的保障
- 3913.3.2规范账户管理,建立统一司库制度
- 4013.3.1资金管理实行中央集权,夯实流程责任
- 4113.2.3稳健的财务政策是融资能力的保证
- 4213.2.2建立多元化的融资体系和资金结算中心
- 4313.2.1扩大融资规模,丰富融资结构,分散融资风险
- 44提升运营资产效率和质量,保证经营性现金流的持续性和稳健性
- 4513.1.1内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力
- 46第十三章资金管理
- 4712.4.2制服监管和道德约束是相辅相成的
- 4812.4.1敢于坚持原则,善于坚持原则
- 4912.3.3正确认识错单率
- 5012.3.2三层日清日结机制的建立
- 51支付系统的绩效评价应基于作业质量,组织编制应保持合理冗余
- 5212.2.2核算要贴近业务,结合业务场景建立多级共享的模式
- 5312.2.1在服务业务的过程中,财务管理并非是被动的,应积极有为
- 54以会计为监督,把服务与监督融进全流程,在服务过程中完成监督
- 5512.1.2财务监控要坚持在流程中实行全面的监控
- 5612.1.1财务不仅有服务功能,还有监控责任,监控重于服务
- 57第十二章财务的服务与监督
- 5811.4.2通过推进科学核算来改进管理
- 5911.4.1用核算监控授权,指挥权才能下到一线
- 6011.3.3弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程
- 6111.3.2预算要有弹性,保证前线在业务增长后获得更多的资源
- 62要抓扩张性部门预算的微观合理性,要严格控制服务性部门的总费用
- 6311.2.4不断优化费用基线,持续降低运营成本向管理要效益
- 6411.2.3提高经营预测的可信度
- 6511.2.2计划是龙头,集成的“作战计划”是管理的基础
- 6611.2.1计划预算核算的源头是项目和客户
- 6711.1.5按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算分配机制
- 68业务管理要逐步从BP 为主轮转向以SP 为主轮进行运转监控
- 6911.1.3预算必须与贡献关联,与战略关联
- 7011.1.2建立计划预算核算体系的目的是为了作战
- 71预算管理的主要作用是牵引公司前进不能是有多少资源做多少事
- 72第十一章加强计划、预算、核算体系建设
- 7310.3.3利润中心的授权与担责
- 7410.3.2机关资源化,资源市场化
- 7510.3.1利润中心主战,自主决策,不僵化地按规模和层级定岗位职级
- 7610.2.3责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异
- 7710.2.2责任中心要起到“拧麻花”的分权制衡效果
- 7810.2.1建立责任中心的目的是明确责任、简化流程、激活组织
- 791013利用分享制和空耗系数巩固胜则举杯相庆败则拼死相救的文化
- 8010.1.2运用利益分配杠杆,建立经营单位自主经营的机制
- 8110.1经营机制说到底是利益驱动机制
- 82第十章健全责任中心管理控制系统
- 839.4.2探索项目奖,落实获取分享制
- 849.4.1坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制
- 859.3.2加强项目经营团队建设,激发基层作战单元的组织活力
- 869.3.1项目经理的责权应对等
- 879.2.4项目风险假设闭环
- 889.2.3售前与售后拉通
- 899.2.2树立经营意识,建立项目经营管理机制
- 909.2.1项目概算、预算、核算、决算闭环
- 919.1.3后方组织要实行联勤服务,及时准确地支持一线作战
- 92912向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系
- 939.1.1项目是公司经营管理的基础和细胞
- 94第九章项目财经管理
- 958.3.3采购到付款的自动化与付款安全
- 968.3.2采购流程与财经流程的集成
- 978.3.1PTP 业务流程的关键控制点
- 988.2.4IPD 流程与公司其他业务流程的集成
- 998.2.3产业的商业计划及产品的组合管理
- 1008.2.2IPD 流程的关键控制点
- 1018.2.1IPD 的本质是从机会到商业表现
- 1028.1.4建立合同履行的一站式支撑组织(CSO)
- 1038.2.3面向客户合同/ PO ,打通回款、收入、项目预核算
- 1048.1.2从源头上控制住合同质量
- 1058.1.1OTC 业务的关键控制点
- 106第八章面向端到端业务流程的财经管理
- 1077.5.2不能为客户创造价值的部门为多余部门,流程为多余流程
- 1087.5.1一定要大道至简,使例行管理标准化简单化
- 1097.4.4监管是手段,商业成功才是目的
- 1107.4.3权力前移,监管也要前移
- 1117.4.2指挥权要放在前线,赋予前方指挥官最后决策权
- 1127.4.1资金管理、财务管理、审计实行中央集权
- 1137.3.3以规则的确定性对付执行的不确定性
- 1147.3.2骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性
- 1157.3.1有了过程规则,我们就不会混乱
- 1167.2.5一切为了前线,一切为业务服务,一切为了胜利
- 1177.2.4监控就是要坚定不移地推行流程管理
- 1187.2.3财务不了解业务,怎么能有效地服务和监督
- 1197.2.2准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控
- 1207.2.1业务为主导,会计为监督,就是不单纯以财务投资回报为导向
- 1217.1.2变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力
- 1227.1.1摆脱三个依赖,走向自由王国的关键是管理
- 123第七章价值管理的指导方针
- 124下篇:价值管理
- 1256.6.2建立平衡与打破平衡
- 1266.6.1精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱
- 1276.5.3公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长
- 1286.5.2不作为就不会有风险,但一定会被超越
- 1296.5.1机会和风险的管理要更多关注风险
- 1306.4.3加强战略集中度,在主航道上拉开与竞争对手的差距
- 1316.4.2研究探索要张开喇叭口
- 1326.4.1商业开发应当是聚焦的和确定性的,开发目标要支持商业变现
- 1336.3.2在长远利益和眼前利益之间找到平衡点
- 1346.3.1短期利益是确保生存
- 1356.2.4追求一定利润水平上的快速成长
- 1366.2.3公司的运作是一种耗散结构
- 1376.2.2兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长
- 1386.2.1关注长期的、战略性的建设,把今天的钱变成明天的钱
- 1396.1.5用差异化的评价牵引资源的合理配置
- 1406.1.4使用资源要有成本
- 1416.1.3基于公司战略、投入能力和商业机会,进行投资组合管理
- 1426.1.2把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品
- 1436.1.1要更多地强调机会对资源分配的牵引
- 144第六章恰当把握开放、妥协和灰度正确处理扩张与控制的矛盾
- 1455.6.2子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督
- 1465.6.1加强合规管理,多打粮食
- 1475.5.2要像重视网络安全一样关注用户隐私保护
- 1485.5.1法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础
- 1495.4.3避免战乱,动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环
- 1505.4.2建立战略储备,防范供应风险
- 1515.4.1我们的职业操守是维护网络的稳定
- 1525.3.3不因风险我们就不前进了,也不因前进而不顾风险
- 1535.3.2开展多元的融资和多元化的结算
- 1545.3.1要有应对金融危机的预案,提高合同质量是最根本的措施
- 1555.2.3财务风险控制的三角联动机制
- 1565.2.2财务风险控制的两个视角
- 1575.2.1华为风险控制的“4个3”运作机制
- 1585.1.4保持扩张与控制的平衡
- 1595.1.3追求有效增长,抑制盲目扩张
- 1605.1.2不能只看到机会而忽视风险
- 1615.1.1当世界失衡后,我们能独善其身吗?如何独善其身?
- 162第五章加强风险控制与尊从性管理
- 1634.2对外投资与并购的管理原则
- 1644.1.3收购是为了弥补主航道竞争力的不足,不是为多元化经营
- 1654.1.2公司风险投资侧重于布局前沿技术防范技术风险
- 1664.1.1资本运作以战略投资为目的,帮助华为获取关键技术和能力
- 167第四章通过战略并购和公司风险投资,增强公司的核心竞争力
- 1683.4.3最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势形成新的优势
- 1693.4.2打败我们的只有我们自己
- 1703.4.1世界上唯一不变的就是变化
- 171前段是应对不确定性的精兵组织后段是对付确定性的平台
- 1723.3.1领袖的作用是方向感,要在不确定性中给出确定性判断
- 1733.2.2不确定性的研究创新也要有边界,是为主航道服务的
- 1743.2.1产品创新一定要围绕主航道,围绕商业需要
- 1753.1.3一杯咖啡吸收宇宙能量
- 1763.1.2多路径,多梯次,饱和攻击
- 1773.1.1做战略决策,不能只把宝押在一个上面
- 178第三章灵活把握不确定性的机会
- 1792.6.4放眼全球广纳英才,建立全球化管理架构
- 1802.6.3将战略能力中心放到战略资源聚集地去
- 1812.6.2在全球化竞争中发挥比较优势
- 1822.6.1建立全球化的商业生态系统才能生生不息
- 1832.5.3商业生态圈的建设,关键是利息分享
- 1842.5.2未来企业间的竞争是产业链之间的竞争
- 1852.5.1只要坚持开放,就没有什么能阻挡我们前进的步伐
- 1862.4.4决不走低价格,低成本,低质量的道路
- 1872.4.3自己留存的利润低一些,多一些让给客户,善待上游供应商
- 188不断挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务
- 1892.4.1深淘滩就是确保增强核心竞争力的投入确保对未来的投入
- 1902.3.3保证客户界面的投入
- 1912.3.2改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例
- 1922.3.1要关注降低成本,更要聚焦创造价值
- 1932.2.4战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
- 1942.2.3坚持“压强原则”
- 1952.2.2要成为领导者,一定要加强战略集中度
- 1962.2力出一孔,有所不为才能有所为
- 1972.13在大机会时代,千万不要机会主义,要有战略耐性
- 1982.1.2错开相位发展,加大对未来机会的投入
- 199抓住了战略机会花多少钱都是胜利抓不住战略机会不花钱也是死亡
- 200第二章华为竞争的财务视角
- 2011.2.6通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态
- 2021.2.5资本与劳动分享利益
- 2031.2.4追求公司长期价值
- 2041.2.3构建健康友好的商业生态环境
- 2051.2.2不断提升公司的核心竞争力
- 2061.2.1追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化
- 2071.1.4做行业的领导者,引领行业发展
- 2081.1.3企业只有保持合理的增长速度,才能永葆活力
- 2091.1.2为客户服务是华为公司存在的唯一理由
- 2101.1.1华为作为法人,要寻求超越自然人生命约束的生存之道
- 211第一章 华为公司的经营目的
- 212上篇:扩张与控制
- 213代序 却顾所来径,苍苍横翠微2017年新年致辞 孟晚舟
- 214以价值为纲
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