1.2 理解项目生命周期模型，警惕实践误区

不懂项目管理怎么闯职场？你好，我是郭致星。欢迎收听，我的《项目管理思维与实践》课程，本课程由我和喜马拉雅联合录制。课程内容改编自我的著作《项目管理实践三法》。

上节课我们讲了项目生命周期管理，今天，我们来谈谈生命周期模型在实践中应用的问题。

1.生命周期在项目上的应用

尽管在不同的行业、面对不同的项目，其技术特性、规模和复杂性各不相同，但所有项目的生命周期结构都是一样的，也就是都经历如下过程：先是启动项目，接着做好准备和策划，然后按计划开展项目工作，最后结束项目。理解了这种结构，有助于项目干系人之间的沟通和协调。

更重要的是，在项目生命周期中，通常具有以下2个重要特征：

干系人的影响、改变项目的能力，在项目开始时最大，伴随项目过程逐渐降低。

变更和纠正错误的代价，在项目开始时最小，伴随项目过程逐渐增大。

理解上述这两个特征，对项目工作非常有意义。

你可以想象以下场景：你家里正在装修，假如装修这个项目的计划是6个月完成，现在正处在装修的第一个月，你正在单位上班，突然接到装修公司从现场打来的电话：“业主，你家的开关面板装不平，请问怎么办？”如果是我，我会直接回他“少废话，给我想办法装好！”你可能会问为什么这么强势呢？因为项目刚开始，人对项目的影响、改变的能力都很大，而变更和纠正错误的代价是很小的。

装修到了第3个月，你又接到装修公司的电话：“业主，你家的开关面板装不平，请问怎么办？”如果是我，我会说“这样吧，你给我提供三种方案吧，告诉我哪一种方案最省钱、哪一种方案最能确保进度、哪一种方案最能保证质量；说一说每种方案的优点、缺点，让我从里面选一种。“这时候，我再也不会像一开始那么强势了，因为人对项目的影响、改变的能力都在减小，而变更的代价却在增加。

装修到了第7个月，现在项目都延期了1个月了！接到装修公司的电话：“业主，你家的开关面板装不平，请问怎么办？”我经常听到有人说，装不好就扣钱！事实上，扣了装修公司钱，表面上惩罚了他，这会让他难过一会儿。可是，面板装不平，后面你用一次难过一次！换句话讲，你惩罚了别人一时，而惩罚了自己一世。这是聪明人应有的行为吗？我想说的是，拿扣钱相要挟的甲方，算不上一个成熟的甲方。其实，正确的做法是：“面板平不平先放一边，这样吧，如果需要时间再给点时间、需要钱再给点钱，但无论如何务都要保证好用啊！”这是因为人对项目的影响、改变的能力已经很小，而变更和纠正错误的代价却很大。

总之，如果站在甲方的角度：项目过程就是“逐步移交主动权给乙方的过程”。

当然，站在乙方的角度，项目早期“甲方，你让我怎么干就怎么干”。到了中期 “遇到问题咱们要先谈谈。到后期了，给的那些材料做的就是这盘菜——吃、是它，不吃、还是它！总之，站在乙方的角度，项目过程就是“逐渐绑架客户上咱们贼船的过程”。

2.警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口

我们曾经讲了，实践中存在三种生命周期：瀑布型、迭代型、敏捷型。不同的生命周期有不同的风险处理方式，分别适用于不同的项目。敏捷越来越成为一种趋势，以应对快速变化的环境。但现实中，很多项目却常常跑偏！

我见过很多小型项目，由于涉及人员较少，不认真评估项目难度，草率地定一个计划，就开始了。结果，实际完成时间与计划相距甚远！ 很多人重视干，而忽视管，更不去讨论采用哪一种生命周期，往往是几个人碰一下头，稍微讨论便分头去做各自的工作了，甚至连一份正式文档都没有。我经常听到一种声音，“先干起来再说”。

这时，一句话也常挂在某些人口头上，就是“管理流程、项目文档这些东西太繁琐!”

事实是，如果不做这些事，项目就得花更长时间才能完成。很多项目效率低下，就在于没有按照规范程序来实施，这是一个根源。

更糟糕的是，有些人借口“项目复杂多变、难以统一制定流程”，干脆就放弃了程序和规范。

有一家软件公司在业内很有名，总部在美国圣何塞。他们为了节约成本，成立了上海分公司，并把一部分研发工作转移到了上海，上海分公司招聘了几百名研发人员，项目管理制度和程序也完全照搬美国总部。

令人遗憾是，新组建的团队，项目实施效率极差，工期拖延、成本超支、返工频繁，部分忠实的老用户也开始投诉了。

我受他们邀请，参与了他们的项目复盘和总结工作会议。面对项目的运行情况，有人得出的结论是“员工素质不够”，请注意，这是很多人挂在口头的话，更是一个放之四海而皆准的借口！这在很多管理糟糕的公司里极为常见！

上海分公司的总经理来自美方，他不同意这个说法，也不允许就此止步。要求必须详细调查，找到其中的真正原因。

最终的结果出来了，中国员工的效率与在美国的同事相比，并没有什么差别，最大的差别是啥呢？竟然是中国员工重复犯错的次数更多。也就是说，项目完成以后没有太多的长进。再去仔细检查流程的执行情况，发现绩效的考核体系也有不同。在美国总部，对项目里程碑进行评审的规定非常严格，可是在上海分公司，某些“经验丰富”的项目人员认为这并不符合中国国情，便采用了“灵活处理”。这种 “灵活处理”，你懂得！当然，用这些人的话来说，“为了符合管理规定，评审还是必须的”。结果就是，这种评审逐渐成了一种形式，其效果你可以想象。

鉴于此，公司加强了在生命周期中的阶段评审，并纳入到项目的绩效考核当中。很快，情况开始发生了改变，项目实施的效率逐渐提升，也没过多久就达到了与美国同行相当的水准。

在我们的文化里，或多或少都有试图绕开程序的想法。以至于不太喜欢按照程序做事。你务必要记住，一个正规的程序，可以保证项目稳定运行在正确的轨道上，不管采用哪一种生命周期模型，程序和文档都是必不可少的。

敏捷的确是一种趋势，但敏捷对项目团队的要求更高，需要团队成员能做好对自身工作的自我管控。遗憾的是，很多人没有完整理解敏捷的核心思想，却把“敏捷”当成了少写甚至不写项目文档的一种借口，这应该引起警惕。

总结一下今天的课，我主要讲了2件事：

第一，站在甲方的角度：项目过程就是“逐步移交主动权给乙方的过程”。站在乙方的角度，项目过程就是“逐渐绑架客户上咱们贼船的过程”。

第二，一个正规的程序，可以保证项目稳定运行在正确的轨道上，不管采用哪一种生命周期模型，程序和文档都是必不可少的。警惕“敏捷”成为少写甚至不写项目文档的一种借口。

本次课程就讲到这里了，下节课我们来讨论干系人管理的话题，咱们下次课程见！