第十八期：王嘉廉铁腕造帝国 | 持续20年平均每月吞掉一个同行 （中）

正文 

上集我们说到美国华人企业家王嘉廉，制定出一个通过收购整合缔造软件业巨头公司的宏伟蓝图，并且完成了最关键的一步，将自己收购来的CA软件公司成功上市，打造出一个收购整合的平台。

今天，我们接着分享，王嘉廉如何启动和控制他的收购战车，并缔造出他的软件帝国。

2014年，已经70多岁的王嘉廉曾在接受华商韬略专访时，充满激情地对我说：他虽然70多岁了，但还是那种开车不看后视镜的人。他说，他喜欢有挑战的工作，喜欢每天都思考问题、讨论问题、解决问题，并且追求速度和效率，否则，他会觉得生活无趣，不知所措。

将CA软件成功上市后，王嘉廉开始了他的速度和效率。

上市的第二年，CA就收购了比自己还大，在IBM大型机操作系统方面有强大产品线的一家公司。这场收购一度过程艰难，备受挑战，甚至质疑。但王嘉廉以坚韧的意志和软硬兼施的策略与手段，披荆斩棘，最终取得了胜利。

这一战的成功，不但令CA的规模就地翻倍，更重要的是，还通过后期的成功整合，为CA全面开展类似的收购竖立了标杆，同时，也打响了自己在科技界和华尔街的招牌。

从此开始，直到退休为止，王嘉廉快速的并购扩张便再也没有停止过。

他挥舞着CA不断升值的股票四处出击，通过换股的方式获得一家又一家公司的控制权，而且一家接一家的将其整合到CA的战车上。

因为王嘉廉吞并其他公司的速度实在是太快，常常是，这个星期的CA和上个星期比，就会大变模样。以至于美国媒体都因此评价说，在信息科技时代，没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。

持续的并购扩张下，1989年，全世界第一个年营收10亿美元的独立软件厂商诞生了，它就是CA。

当时，微软才上市3年，还在努力推销刚刚发明出的 Windows。王嘉廉因此成为全球软件业的巅峰人物，就连比尔·盖茨都只能仰慕其不可思议的发展速度。

但还这只是更大更快的开始。

突破在10亿美金的门槛后，王嘉廉相对放缓了收购的速度，但依然以每年都会收购多家公司，而且每年都会有一次大规模收购的节奏，推动着CA的快速扩张，并且同样以坚韧的意志、软硬兼施的策略与手段，披荆斩棘的前进。

1999年，王嘉廉决定收购全球第八大软件独立商，其高级主管一开始对CA怀有敌意，发誓情愿破产也不愿被收购，甚至还拒绝为王嘉廉派去的谈判代表开门。

但王嘉廉看准其经营管理不善，陷入财务困境的痛处，强势挺进，最终让其接受了35亿美元的收购交易，公司总裁也一改敌对态度，公开赞扬王嘉廉“做了十分出色的工作”。

2000年情人节当天，CA又以40亿美元收购了华尔街著名的软件公司。

至此，不到20年里，王嘉廉已并购200多家软件科技公司，平均下来，每个月都吞掉一个同行。中间有挫折，但绝无停顿。

以至于那一时期的全球软件业都谈王嘉廉色变，并且留下一句话：只要是他想要的，就没有他得不到的。

一系列凌厉的动作和势不可挡的姿态，再加上王嘉廉的华裔身份，也让他成为备受美国政经界关注的人物，朝野上下，也都有他的影响和威力弥漫。

1999年，既是大股东，同时也是CEO的王嘉廉，还以6.65亿美元的年薪，成为全球收入最高的CEO。将近20年过去，这依然是全球华人CEO的最高薪酬纪录。

为何要如此强势？

王嘉廉却说得很温和：“这些举动均与野心无关，而是生存的必要条件。如果我们仅仅维持稳定成长，我们很快就会被淘汰，或被别人吃掉。”

相比收购而言，王嘉廉对收购的整合消化能力也同样非同凡响。

他既是攻城掠地的先锋，也更善于将并购来的公司整合出更大竞争力，这也是他能够在长达20年的时间里，不断买买买的成功关键。

王嘉廉曾在接受访问时，跟我分享，CA当年能够持续通过收购发展壮大，很重要的一个原因是，从第一笔收购开始，他们就很明确一件事：收购的目的，不是为了扩张规模，而是为了集中优势资源和能力，打造更有竞争力的产品，更好的服务客户。

也就是，他们所有的收购都是客户思维的导向，客户需要什么，自己还差什么，或者还需要加强什么，他们就去收购什么。

这样做的好处是，收购来的企业不但可以快速的融入到CA的业务体系，并且能快速地产生业绩和现金流，进而也就实现了不为扩张但却扩张得更快更扎实的规模化发展。

“窍门在于改造这些软件，使之与我们已有的配比，最后形成更强大的软件系统去服务我们的客户，形成加法甚至乘法效应，如果你仅仅买一大堆软件，你就成了软件超市了，我们所做的是综合不同的软件长处，使其发挥更大效用。”王嘉廉说。

为了实现这个目标，王嘉廉让CA一直要求新求变。他说：“如果我们不改变，不追赶，很快就会被淘汰。所以CA必须紧跟最新的动向，确保我们能够持续地替客户展望未来。”

王嘉廉要的未来，并不是高精尖的技术和概念，而是实效的产品。

他经常提醒属下：“我们的工作是使用技术来创造价值，而不是摆弄技术本身。企业一旦忘记自己所要达到的目标，就不但会损失金钱，而且会赔掉整个战场。”

CA以经营商业应用软件为主，和微软走的路线完全不同，其服务对象几乎全是大型计算机系统，而其所有的收购都可归于三类：数据库、系统软件和应用软件。

王嘉廉最讨厌也最怕官僚主义和自我满足的安逸，将其视为腐蚀人心、摧毁企业的罪魁祸首。

CA也一直在努力防止这些发生，在持续扩张中保持相当扁平的沟通结构。

王嘉廉总是告诉自己和公司的同事：“永远不要相信公关公司的人对你说‘你有多么成功’等这一类鬼话，你必须永远有一种饥饿感和危机感，必须永远进取。如果有人问你，你将来的规划和远见是什么？你就回答：‘我正设法使自己活到下个星期。’”

在CA工作，压力也会非常之大。每年四月，CA都有一次“大地震”——组织人事的变动。

你今年在某一部门工作，明年就会被调到另一个部门工作，今年在这个国家，明年可能会被换到另一个国家。能够高效无碍地推动这些大跨度变革，得益于王嘉廉始终奉行小公司的文化。

他说：“不要因CA的规模而以大公司自居，我从来没说过要做最大的软件公司，我一直要的都是最好最高效的公司，无论多大，我们在思想上都把自己当作小公司。”

对于那些不能适应快速变化和激烈竞争的人，王嘉廉的办法是，果断的请他们离开。这让CA长期会因解雇跟不上步伐的职员而招惹官司，并备受业界乃至社会争议。

包括对客户，王嘉廉也都态度强硬。

如果你不是不折不扣地执行合同，就会面临被送上法庭的危险。1993年的一份调查中，CA被评为业内最令人愤怒的供应商。

第二年再调查，80%的调查对象认为：他们毫无改变。

应接不暇的官司和诉讼，有时是被告，有时是原告，虽然胜多负少，但官司不断还是给公司带来了巨大的负面影响，以至于对手都说，诉讼大概是CA最重要的市场手段。

美国《商业周刊》因此在其第1000期特刊中，将王嘉廉列入全球最具影响力的25位企业名单，但封面文章标题却是——《软件界的愣小子王嘉廉，他自己爬上了顶峰，现在要求你的尊重》。

“中国人”的身份，也的确给王嘉廉带来一些现实的干扰。

1998年，他决定以90亿美金收购美国计算机科学公司（CSC），但《华盛顿邮报》却宣称，王嘉廉是“帮助中国企业发展软件业”，美国不能让同中央情报局有业务往来公司被CA收购。最终，案子只能放弃。

强势、彪悍、霸道，而不是中国人惯有的中庸，因此成为王嘉廉在华尔街和美国科技界深入人心的标签。这让他就像乔布斯一样，在相当长的时间内都备受争议，甚至不被欢迎。

时隔多年，已是70多岁的王嘉廉在接受我的访问时还曾回忆到这一段，他说，他当时很清楚的知道这些，但并不准备改变，因为他相信，大多数人都是正常的人，正常也意味着平凡，甚至是平庸，要打破平凡和平庸，你就必须去用非常的手段去做非常的事，你就必须接受平庸和平凡者的惯性思维的反对和挑战。

甚至，他还在美国媒体质疑他太过霸道与强势时，公开地撂下过一句狠话：“我这条龙只能有一个头。”

那个头，毫无疑问，就是他自己。

下期预告 

如此强势的王嘉廉为什么能够管理好那么强调个性的美国高管和员工？他又会有怎样的结局？我们下期，为您回答这个问题，期待您届时收听。

更新时间 

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