听众朋友们，大家好，欢迎收听《2020重生十策—— 11位大咖学者教你如何带领企业跨越“黑天鹅”危机》系列节目。
2020年开年，在突如其来的新冠疫情之下，企业无一不卷入动荡和不确定的环境之中。在徘徊与困惑的当下，企业该如何“自救”？
本期节目中，我们分享的是武汉大学经济与管理学院教授 邓新明为危机下的企业提出的4个战略自救锦囊。
自救，是一个很沉重的话题，但从本质上而言，寻求重大危机冲击之下的企业自救战略，和探寻企业正常环境中的壮大之道，二者其实是相通的。因为疫情的前或后，变化的只是环境，商业的本质并没有发生改变。
无论是产品研发、商业模式；还是市场策划、用户体验，归根结底都是怎样去满足消费者的需求。因此，疫情爆发后，深度探究企业经营环境中消费者需求内容与特征、购买习惯与偏好、心理模式等的变化，从而挖掘出企业在一系列商业模式、业务结构、组织运营与危机管理等方面的应对，是剖析疫情冲击下企业如何“自救”的重要出发点。
正如战略环境学派的观点认为，成功的企业往往都是那些，能够持续地洞察环境变化，并确保自己的战略，跟外部环境能够动态匹配的企业。
首先，我们来看看，疫情给整个社会带来了哪些冲击？
从宏观层面看，疫情必然会引发一段时间的经济下行，我们要做最好的努力，但是做最坏的打算。目前比较乐观的估计是疫情在3月初得到有效控制，那么对经济的冲击，主要是在第一季度；如果疫情没有那么乐观，时间超出了预期，那么中国经济的增速可能继续受阻。
除了经济下行的影响之外，在疫情的突然爆发也会对老百姓的生活习惯、社会公众的需求内容等产生实质性的冲击，进而引发中观层面的政府政策、未来产业结构与布局等方面的相应调整。
从普通百姓的生活习惯来看，当前人们被隔离在家，外卖、电商等线上服务的需求大增，有望推动线下物流配送模式的深度变革。比如，餐饮品牌会更加注重外卖渠道的拓展，甚至推出包装产品进入零售渠道，以降低线下专卖店的风险。
同时，疫情中期和疫情过后，人们会更加关注食品健康和食品安全，所以全数字化的社区零售业态、全闭环可溯源的社区零售业态等由于更符合人们日益高涨的食品安全需求必然将受到更多的关注。
此外，当职场人士不得不居家办公时、网络协同工具会得到重视。因此，电商、直播、短视频、网络娱乐、知识付费、内容付费、线上教育、在线办公等该如何跟企业的现有业务相结合，可能是企业未来发展的巨大机遇。
那么，在疫情冲击下，企业如何进行战略“自救”？
在战略环境学派的观点中，环境、领导与组织是战略形成过程中的三支中心力量。环境作为一种综合力量，是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这个力量。
企业与外部环境进行动态匹配的能力，影响着企业的绩效与竞争优势。此次疫情不仅对企业外部环境中各个利益主体，尤其是消费者的生活习惯、危机意识、需求导向等产生了重要影响；同时也对企业内部的组织运营提出了实质性挑战。
针对疫情的外部环境冲击，我认为可以从从短期与长期层面采取有别于常态下的战略应对。从短期而言，可以进行业务调整和关遍组织运营惯例；从长期看，可以进行商业模式创新和构建危机管理系统。下面我们来一一解读。
先来看业务调整。业务调整包括战略弃守与转型。
事实上，此次疫情给无数的企业带来了困难：延迟开工、订单无法准时交复、出口受阻、客户流失等。企业的当务之急是对现有的业务线做战略性的减法；同时在危机中寻求机会进行业务转型。
具体的业务调整思路是：
第一，对一些业务进行战略性放弃。企业首先要降低战略预期，“活下来”将会是未来一段时间的第一要务，以“现金流是王道”的理念对业务线进行减法操作。具体而言，企业应该取消消耗现金流的相关业务；把握好现金流，做好至少3~5个月生意才能复苏的长期计划；同时，控制成本，削减一切能够削减的成本与费用。
第二，对处于“实验中”的新业务进行搁置，将资源聚焦于一两个重要领域。战线拉得过长，很有可能会稀释企业的核心竞争力。待到疫情后，经济形势转好，现金流逐渐充裕的情况下则可以重新恢复以往的“战略实验”。
第三，思考可能的转型方向。此次疫情中、疫情后，对于有增长需求的业务，比如防护物资，居民康健、养生等产业，如果现有业务与其有一定的产业关联，可以考虑进入。尤其对于中小企业而言，要利用“船小好调头”的优势，充分挖掘和利用在疫情防控相关市场中所涌现出来的新机会，在新的业务领域寻找和创造市场机会，找到一片新的蓝海或新的利基市场。比如中央空调产业，因为全社会的防护意识加强，市场对产品洁净功能的需求升级，将成为该行业发展的新机遇。
总体而言，在进行业务的重新规划时，最关键还是要树立信心。2002年11月份的SARS爆发，从宏观上而言，只是对2003年第二季度的GDP有些冲击，第三季度宏观经济又回归到了正常的轨道上。
因此，在这次疫情中，对于很多消耗现金流的业务，以及“实验”中的新兴业务等，一季度可以战略放弃。如果疫情在一季度能够控制住，二季度无疑将会是2020全年最重要的商业节点。企业要做的是，提前做好生产与营销上的准备，以迎接这一波被禁锢已久的购买需求的突然释放。
再来看看改变组织运营惯例。
根据历史依存性，企业很有可能基于已有的认知和学习方式，形成组织运营惰性，而这种模式或惯例一旦产生，企业可能因过度依赖既有模式而很难做出改变，在处理问题时习惯性地沿用之前熟悉的方式，按照固定的思维方式解决问题。
因此，此次疫情的突然爆发，将对组织的一些运营惯例形成实质性的挑战。为了应对短期的冲击，企业要下决心摆脱组织的运营惯性，在人力资源管理政策、员工办公等方面做出调整。比如疫情期间，努力探索在家远程办公等办法。
同时，企业可以趁机在组织内部培育“企业—员工共同体”意识，与员工共度难关。事实上，越是在困难时期重视员工，才越能获得企业的长期发展和坚定的企业文化推动。当然，企业也可以利用此次疫情，识别出能够与企业长期走下去的高忠诚度的核心员工，他们将是企业未来发展最重要的战略资产。
接下来，企业还需要与供应商、竞争对手等利益相关体抱团抗击风险，一起取暖“过冬” 。具体做法有：系统梳理疫情对供应商、客户与合作伙伴的影响，评估合同履行的风险；了解各供应商生产情况，支持各地资源准备和恢复。同时，企业也需要改变过去的竞争观念，与竞争者的关系要从过去的对抗关系走向价值共创，形成一种利益互补的竞合关系。
当然在处理与利益主体关系时，重要的一点是企业应学会从环境、社会、经济多角度践行企业社会责任，稳定员工就业，与供应商、经销商等其他外包方保持紧密联系，评估疫情影响程度和时间，调整合作方案，并在股东或董事会层面，沟通拟采取的措施和评估的结果。
最后，企业在运营层面，要有专门的部门去实时了解和充分利用中央和地方在疫情防护时期所发布的各项优惠政策，以解本企业的燃眉之急。
前面二种自救策略是基于短期的做法，从长期来讲，企业还需要实施创新商业模式与构建危机管理体系二种战略应对重大外部危机的影响。
在商业模式创新方面，企业需要充分认识与研究目标消费者在疫情中所表现出来的新的消费需求和购买模式。
前面提到，消费者需求的内容与偏好、习惯等，在外部环境发生变化的情况下，随之也会发生变化，企业在原有“互联网加”转型的基础上，需要进一步在数字化进程中开疆拓土，迎合消费者基于当下的线上消费大趋势。
同时企业还需要利用大数据对整条价值链进行驱动与重塑，对包括研发、采购、生产、物流、销售、品牌等在内的各个节点所存在“互联网加”转型机会进行挖掘，并做出必要的调整。
当然，我们不能苛求每家企业都能象2003年非典危机时淘宝、京东商业模式的“横空出世”那样让企业“涅槃重生”，但对于大多数企业而言，朝互联网平台方向革新其原有商业模式的努力是必须要做的。从这次疫情来看，社会公众对网络的需求已经变成了马斯洛基础需求。因此，深耕线上与数字化，可以是很多企业在2020年需要去进一步坚定夯实与执行的重要战略方向。
再来谈谈最后一条自救战略：构建危机管理体系。
对于任何组织而言，最大的危机是没有危机感。实际上，有远见的企业领导者，都会将危机感作为生存的第一意识。德国奔驰公司董事长埃沙德·路透信奉的一句警语是：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
微软创始人比尔·盖茨有一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”
英特尔公司前CEO安德鲁·葛洛夫也一直提倡“惧者生存”的危机文化。
海尔公司与英特尔的“惧者生存”文化一脉相存，公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉——“惧”，恐惧的惧。他把“惧”诠释为如临深渊，如履薄冰。
当然，此次的新冠疫情不同于以往，它属于突发性的非常事件，因此任何组织不可能完全基于现有制度来回应。但是企业必须能够确保在危机发生时全体员工有共同遵守的处理原则和方法，这样可以避免发生管理上的混乱。
因此，在非危机的正常经营条件下，企业也要为危机管理提供有效的组织保障，比如确保组织内信息通道畅通、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，一旦发生任何危机先兆，均能得到及时的关注和妥善的处理。
总体而言，企业需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。那么如何做到危机管理制度化呢？有四个步骤可以参考：
第一，危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制。平静的背后往往隐藏着“杀机”，企业越是风平浪静的时刻，越应该重视危机监测，。
第二，危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害，还要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，而不可避免的危机，能够通过预警系统，及时得到防范。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失降到最低的程度。
第三，危机决策。企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。
第四，危机处理。处理危机有三个环节，首先是确认危机，包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。
其次，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火刻不容缓。
接下来是处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响。因此企业应该在它们的组织文化中注入一定的危机感，使员工对危机有一定的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
再来总结一下今天的内容，面对危机时，企业可以参考这四条自救战略：分别是一、及时调整业务，战略性地作出取舍；二、跳出组织运营的惯性，积极调整适应新环境；三、充分认识环境对消费者习惯的改变，尝试创新商业模式；四、在组织里构建危机管理体系。
听众朋友们，本期节目到这里就结束了。更多大咖学者教授的指导与观点，请继续关注《2020重生十策》系列节目。我们下期再见！
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