培育高绩效团队三步法
——陈晓曦老师
各位尊敬的全国的寿险同业的同仁，大家晚上好！我觉得很开心，今天有这个机会，可以给大家去分享一下我的一些经验，OK。我今天分享的这个主题叫培育高绩效团队的一个分享。针对我们团队，我可以简单的做一个介绍。我们团队是在2013年的时候开始筹建的，就是开始正式的做团队。在那个时候，2013年我的团队差不多有7个人，到现在截止到2019年年底我的团队接近400人。那么其中有45个MDRT和45个IDA。当然了，我们很多MDRT和IDA都是重复的，就是有可能一个人他既是IDA也是MDRT。
我在这个行业的时间从2005年开始的，所以说在之前，我是没有怎么去做团队，更多的是做了一些个人销售。我基本上2009年的时候开始尝试做团队，但那个时候也没有花多少心思在上面，在2013年任督二脉打通了，也想通了，确实要去做团队了。所以说在2013年的时候，我开始带着我团队的伙伴和组员，全力以赴的来发展这个团队。在我们团队当中，我们有一些标准。在我们团队，我们做过一个统计，在2019年，除了这45位IDA和MDRT的伙伴以外，我们团队在首年佣金可以做到8万佣金以上的，就是一年可以做下来8万佣金以上的。但是有些伙伴他是新人，他可能也没有做到一年，那么差不多在除了45位，差不多在50%以上。我们的首年佣金是可以做到8万以上的，平均每一个人。
现在我就开始来分享一下高绩效团队培育的一些内容。首先，第一个来看一下，在高绩效团队当中，就是在我们团队，我们有两个指标是非常关键的。那么第一个指标叫什么呢？叫件数。就是我们自己一个人，就是一个代理人，一个单一的代理人。我们不从团队的角度去考虑，那么首先在这一块我们是不用去考虑这个开单率的，那么团队肯定要去考虑开单率了，但是以这个单独的代理人来看，首先我们是比较关注两个指标的，第一个是他的件数，第二个就是他的件均的FYC。那也就是说，如果我们可以去提高一个代理人他的件数或者件均的FYC的任何一个指标，那么他的收入包括他的绩效就有可能得到一个非常非常好的提升，甚至可以达到比如说国际上的一些很好的荣誉，像MDRT这样一些很好的荣誉。那我们来看第二个，在这个行业里面，我们就要搞清楚件数和FYC到底是谁会更重要。
首先在我们这个行业当中，有一个非常重要的发展的逻辑。这个逻辑就是什么呢？就是件数一定会比FYC，一定会比件均更重要，那在这里我可以展开来讲一下，为什么。因为人寿保险这个产品它有一定的特殊性，它的特殊性是，比如说我们一个客户交20年保障终身的重疾，那么这个客户在交这20年的过程当中，我们是一定可以锁定他的。所以说，人寿保险的这个功能工具，它就具备一个帮助我们天然积累和留存客户的一个性质，它跟传统的生意不一样。传统生意有可能你要去搞很多活动，你要去搞很多的一些办卡，才可以让这个客户积累下来。但是人寿保险是不用的，因为人寿保险这样一个期交保费的这个概念就可以帮助我们很好的积累客户。那么我们的件数越多，就代表我们客户的积累也就会越高。那这个有什么好处呢？其实我们到后面我们在团队当中会有很多的一些非常顶尖的同事，他们有可能是COT，他们有可能是TOT。他们会发现，其实往往我们很难通过陌生人或者转介绍去签一张比较大的保单的。那么现在的一些很多的一些保单从哪里来的？有可能这个客户之前在他们那里只买了一张8000块钱的保费，或者只买了一张6000块钱的保费，每个月存500的。但是这个客户，他有可能在这几年得到了很好的成长，他抓住了很多在他这个行业市场的一些机遇，就是我们经常会去想，一个人的成长其实也是他的福报。那在中国，有一句话叫三日不见，刮目相看，那么这个客户很好地成长起来了。那当他成长起来之后，这个客户就变成了一个经济实力非常不错的一个群体，我们就有可能把他叫中高阶级的这种高净值的一些客户。那这些客户当收入不断增加的时候，他的财富管理是需要去做一些很好的调整的。他的保障、他的年金也是需要去做一些很好的增加的。这个时候，这个客户身边就会出现一个问题，就是他身边的保险代理人也会变得越来越多，甚至他身边的保险代理人围绕他的，都是做的不错的代理人，都是在这个行业里面，相对来讲做的比较好的，怎么办？而这个时候，我们通常就有可能在这个终身寿或者开门红的年金当中去卖一个相对来讲非常大额的保单。这个时候，相对来讲这个客户就会变成了我们的一个超级VIP的客户。那么我们的这个代理人伙伴，他有可能会因为这个客户的成长，在今年获得了一个非常非常好的成绩，他有可能就不是IDA，有可能也不光是MDRT了。他有可能会变成银龙、金龙，甚至COT、TOT这样的一个人群。所以说，我们会觉得积累的客户，他就一定会比我们签一张保单的件均FYC会更重要了。那么我们的积累的客户越多，变成这样客户的机率也就会越大。比如说有一个代理人，他有可能只有20个客户的积累，但是有一个代理人有200个客户的积累，那么20个客户同时都变成高净值客户的几率是10%，那么20个客户就只有两个人，200个客户当中就有可能有20个人有可能会进入到高净值客户的这个群体，我只是举个这个例子。
那么除了这个以外我们会发现，高绩效代理人，他的源头在哪里呢？其实高绩效的代理人相对来讲他自身就是会有一些比较不错的一些格的特质的。所以说高绩效的代理人，在这个LIMRA就是美国的这个寿险行销协会，说了一句话，当时说得很好，他说，首先我们的培育是始于招募的。那么很多时候，会有很多人，会有我们的很多主管，他就会觉得我先把这个人招进来，招进来之后我的培训系统很好，我的培育系统也很好，那我大不了在他身上多去付些心力，费些心力这方面，那么他就可以成功。其实相对来讲，我们会觉得这样的做法会有更多的是无用功的成分，为什么呢？所以说在我们团队当中，我们就会有四轮的面谈。就是要进入到我们的团队，OK，首先是需要四轮的面谈。这四轮的面谈当中，我们会很深刻很客观的去给他讲解到这个行业。他了解的越充分，那么他就越好的做准备，他的准备做得越充分，他在这个行业成功的几率就会变得更大。所以说在我们团队，就是我们在创建的时候，当时我给我们团队的七个主管就去讲，我说我们不要光去招募，招募是两个字，但是我们在后面还应该再加两个字，就是在招募的后面我们会去做选材，什么意思呢？就是如果我们不筛选的话，那么我们的市场也会帮我们筛选。但是我们会发现，如果我们不去筛选，那么后面我们就有可能会去耗费更大的精力，那么什么意思呢？就比如说我们的直辖组一共有十个人。那么这十个人当中，有可能会有七个人是非常不错的，但我招募到了三个本来就不适合的人。在这个过程当中，我的标准是一样的，有可能在管理这个团队上的标准是一样的。那么这个时候就会有这三个人，老是会做不到。那么第一个，他会耗费我大量的一个精力，第二个，就会有很多人会发现，原来他做不到，其实也没有什么问题。在这方面，我们会发现一个最大的一个问题，他们会说，原来这个主管他在做招募的时候他都不用选材的。所以说我们的团队还没有他大，那么我们更应该更快的去晋升到主管，所以说我们也可以不用选材。那么这个时候，我们的团队就会出现一个劣币驱逐良币的一个情况了。这个时候就会有很多人，在这方面他们有可能不会去招募到一些非常优秀的人。这个团队其实他是有磁场的，什么意思呢？当一个团队它的综合素质越差就越难去招募到很优秀的人，我相信这个大家肯定都是认同的。
在这里我可以分享一下，在我们团队当中，就是我们会觉得，什么样的人他们会比较适合保险行业呢？第一个，相对来讲是比较年轻的。那么我说的是相对年轻，就是也不能太年轻，什么大学应届毕业生这些进来其实相对来讲是非常难的。我记得有一次，我团队的一个主管，他招募到一个大学应届毕业生。当时在第四次面谈，因为我们第四次面谈，一定是我们这个高级经理和总监做的，我们会帮助他们再来做一个筛选。我们就会问他一些问题，我们会发现越年轻的人，他虽然过去有可能会有一些背景，就是家庭各方面会有一些很好的教育，但是他的职场经验各方面确实就不会太充分。因为太年轻的人，他相对来讲会比较浮躁，但是我们都会知道，保险行业是一个典型时间换空间的行业，他在前期是多劳少得的，他的前期是需要积累的。相对年轻是个什么样的概念呢？在我们团队所招募的人选一般在28岁到40岁。28岁以下，除非非常优秀，那么我们会去做非常严格的一个沟通，就是一个筛选，那么其余的基本上我们不会太要。还有一个，他在过往是有一些不错的从业的一些背景的，那么这个好处是什么呢？这个好处是它具备一些职业性，当他具备职业性的时候，其实我们就会去发现他是更可更好的被培育和训练的。
那么在这里有两个字就会出来，叫培育。我们会发现，在保险行业会有两个词是经常被混淆的，叫培训和培育。那么培训是解决什么问题呢？培训解决的是怎么学会的问题，就是我通过授课的方式，怎么去让他学会。那么培育解决什么问题呢？大家可以看一下这个育呀，其实育的背后就代表这个小孩的意思，就是代表心血的意思。比如说你看我们教育小孩，我们养育小孩，其实是非常细心的。那么培育是什么呢？培育是解决在这整个这个未来的一些发展当中，谁可以持续的去引领他和帮助他的问题。所以，培训和培育是两个完全不同的概念。但是我们会发现，在保险行业会有很多的团队把这两个搞得很不一样。那么培育和训练，也是不一样的。在我们团队，我们流行一句话叫训练是冠军的早餐。大家肯定在最近发现，就是我们有个篮坛巨星，因为一个意外的风险离世了。那么他也是我比较喜欢的一个非常伟大的球员，就是科比。那么科比为什么可以在一个相对来讲天赋不是最好的一个球员当中，他可以变成一个巨星的，就是因为大家都会知道，他有一个非常出名的一个格言就是，你看过凌晨四点的洛杉矶吗？那他凌晨四点钟做什么呢？他凌晨四点，他凌晨四点是去做训练的。这里我们谈到培育和训练，特别是谈到训练，我们就会发现是需要有教练的，那什么意思呢？培育他可以去解决怎么来帮助他的问题，就是谁可以来帮助他的问题。我举个例子，我们会发现，其实很多人在保险行业并不是说不好。但他为什么做着做着他就离开了呢？有两个原因。第一个原因是在人性上面来讲，其实会有很多人他开始是有激情的，但是做着做着之后他就只会埋头拉车，不会抬头望路了，他也不知道他的目标和方向是什么。而这个时候，其实我们的主管，因为我们没有培育的系统，我们根本不清楚他到底发生了什么样的情绪。而这个时候很多主管，他就会有一种心态出来，这种心态叫恨铁不成钢的心态出来。他也会变得不太客观，他会用批判的态度去问这个组员，现在怎么样？就是我们会觉得，在我的团队当中，我们会觉得其实去讲这些话相对来讲是最没有意义的。所以我们会发现第一种很多人没有办法成功的原因是，他没有一个以终为始的一个很好的目标。同时他没有目标，他就没有办法去培养习惯。第二个问题是什么呢？第二个问题是，很多人离开这个行业，是因为他开始变得不信任他的主管。他开始变得不信任他的团队。我们都知道在保险行业，其实有一个非常大的一个风险，有一个非常大的一个危机，这个危机是什么呢？就是你肯定很想做团队，你也知道中国什么都差，就不差人，但是为什么我们的团队老是会做不起来？而且来来回回就会有很大的流失率呢？这是我经常有去讲到的一个话题，就是如果你要把一个浴缸给放满，那首先的第一步是开水吗？肯定不是的。第一步首先是我们要去把这个浴缸的漏洞给堵住，然后再去开水。要不然我们不管怎么去开水，我们这个浴缸都还是在漏水的。我反正我讲很多东西，包括在我们团队培训的，我喜欢把原理讲清楚。因为原理讲清楚，相对来讲就会更容易理解，小朋友可以讲道理，但是成年人的培育他一定是讲原理的。
那么培育有个第二个问题，为什么会导致不信任？他为什么会流失呢？就是因为他的主管的培育的有效性，在这方面有可能会有一些问题。那么很多主管他会培训，我教你呀，你不会我就教你呀。但是我们都会知道，营销最大的魅力是什么？为什么有人做MDRT，但是为什么有人可以做10倍的MDRT、20倍的MDRT？就是因为他是个性化的，不见得是我们每一个人觉得好的东西在他身上就会有用。大家肯定在团队里面会发现经常有这个问题，什么问题呢？就是在每次分享的时候，上面的人、下面的人都会呱呱叫好，哇！讲的真好。还可以总结我为什么觉得好，但是一到自己的实践就不行了，一到自己的身上就不行了，为什么？因为top sales他们为什么可以成为top sales？是因为他们会有他们个性化的东西，他们都是个性化跟他们有可能小时候去经历的教育环境，跟他们经历的家庭跟他的性格特质是完全不一样的。我知道在我们团队反正有些TOT，他们的整个销售的方式和模式都不一样的，但是我觉得没有对错，只有选择，为什么呢？因为销售就是你用更好的方式可以让你的客户认同你，同时可以去产生很好的绩效，我就觉得是好的，但是前提是我们不能误导。所以说培育其实是需要这个研发系统的，而且是需要做一些试错的。那么在我的这个团队，我们叫聚贤，在成都。在我们团队从07年开始组建到14年的时间，因为我自己的团队2013年开始认真做。但是我们的整个大的团队，07年到现在我们差不多用了八年的时间来不断的去优化培训和培育的，所以说我想去说就是，培育这个东西，不是说我们听着分享我就可以来做。第一个坚持，第二个你身边的伙伴跟你一起坚持，第三个肯定要去试错的。就是有些培育的方式，有可能在各个地方都不会有用，这方面都会不一样吧。
好，所以大家可以看到有一定职业性的人，他是更容易被培育和训练的。也就是说他更容易被教会，他更容易上手。他在实践当中更可以很好的发挥出来。那么还有一个，就是他有一定的市场资源，那这个市场资源是什么意思呢？不是说他认识就可以了，那么我们会去问他以前的工作内容是什么，我们会去问他的兴趣爱好是什么，他的性格特质是不是一个相对来讲比较热情，而且愿意开放的一个人。那么我们会有专业的工具，让他来做一些这个客户市场的整理和评估。我相信很多保险公司都会有这个工程100，对吧？就是我们让他去写名单，写100个名单。但是在这里又有一个培育的东西出来了，很多团队再去看名单的时候，就是草草过，你写出来了。但是为什么叫工程100呢？在LIMRA里面的解释，是这样来解释的。不同的人在这方面，他们有不同的，不叫不同的性格，他们叫不同的这个市场。他们有可能身边会有很多人是从原单位出来的，所以说我们可以通过这个不同的市场来看百分比。他这个里面最多的市场是来源于哪个渠道，大家理解我的意思吗？那100个人就可以更好的帮助我们去做这样一个评估。
比如说一个人在我团队，他是一个药企的一个管理者，就是外资药企的一个管理者。那么我们会发现他的同事，他的很多圈子，都有可能会来源于那个渠道。那么这个渠道有可能会去让他工程100张当中的50%甚至60%都有可能。这个时候，我就要针对这个伙伴去开拓他的市场，要有他自己的目标市场的策略。就一定不是说，你需要转介绍就好了，我给你方法。他一定要有进入到这样的一个药企，药业行业，外资市场的这样的一个策略。有可能在这个市场当中我们会有专门的活动，我们会有专门的话术。所以说通过这一点，在我们团队的成交率就会变得高很多，我们就会变得很高。当他会觉得一件事情做的容易的时候，他就会开始觉得这是一件有意义的事情。因为人都是这样的，我们会发现这世界上只有极少数的他们是可以非常非常顶尖的，但是多数人其实不是这样的。那么，这是我们在挑选有一定市场资源的一些方法，就是我们会去认认真真的做评估，我们会去看他的市场是来源于哪里？有没有家庭，更多的是不是有家庭的或者年龄。但是大家是不是会觉得这样做的话，你的招募的量就会小呢？其实我倒觉得也不见得的。我从2013年认真开始做团队，当时我的团队只有七个人，那么到2019年的时候，我们快六年的时间，我的团队基本上400人左右，就是快400人。那么其实我会觉得，有量又有质的方面还是会最重要的。当然我们在做这个过程当中，同样还是要去保证质量，还是要去保证数量的。但是我想说的这个是在数量背后，我们要去做的一些工作了。
那给大家分享完这个我们的招募的画像之后，我现在来分享一下我们的一个培育的方式，大家可以看一下这个生产力三角。有一个非常重要的一个点，就是有一条线一定是信任你的。所以说，如果我们的销售、我们的代理人可以和我们的主管建立一个非常好的信任的关系，那么我们的培育就会变得相对来讲比较轻松，这是第一个。那么第二个，就是我们的培育是要有目标的。很多时候，我会发现很多主管他们的培育，就是包括我们团队在刚刚开始的时候，因为我去做一些观察，再教他们之前，我会去问他们，你们是怎么来做培育的，那么我们会发现很多主管的培育，做出来很像讲课。就是把自己的一些方法讲给他，也不管对方听不听。首先我觉得是这样，我们如果培育的话，首先要去找出这个人的培育需求是什么，他到底在哪个点上面是需要培育的。就是我们经常说的打蛇我们要打七寸嘛。
那么在培育的过程当中，我们是需要有目标的。我举个例子，在寿险行业当中，最重要的其实是拓客，拓客最有效的方法就是转介绍。那也就是说，如果我在保险行业，我可以让我自己和我的整个团队，在转介绍方面很强的话，那么我在这个行业成功的几率就会大的很多。那这个时候，我们会不定期的有一些一对一的沟通。那么一对一的沟通有可能是咖啡，有可能是他进到我的办公室，那么我们可以喝茶，每一次时间千万不要太长。因为太长的话，他会有不耐烦的情绪。大家发现没有，中国虽然是应试教育。但中国的这个课程的编制是非常科学的。为什么每次40分钟、45分钟就要下课呢？因为我们会发现，40分钟之后，有很多人他的精力就会涣散了，他的注意力就不会那么集中了。所以说每一次一对一的沟通，我会让对方给我40分钟时间，但是每次40分钟时间我基本上用不到，我会超出他的预期。当我发现我在20多分钟、30分钟跟他沟通完了之后，下一次再来和我沟通，他就会变得很愿意。因为他会觉得我不是一个啰嗦的人。
那么你看我举个例子，比如说我今天要去培育一个人的转介绍，那首先，我会去看他的数据，他的转介绍是怎么样的？我会去看他的结果，在一个月的过程当中，他会有多少次开单，我还会去看一个数据，就是转介绍的开口。他开口有多少次，可以要多少个转介绍？他们要多少个转介绍不是我们可以控制的，但是开口是他可以控制的，开口是习惯，开口要没要到是技术的问题。那么在这个过程当中，我们就会一对一的来做沟通。首先我会去问他，如果你会发现他开口好，但是转介绍不好的情况下，我就问他，你觉得是什么原因？他说他有可能会说没有要到。那么我也不会很急着就去把我的方法给他。我会说，来，把我当成你的客户，给我示范一下，你是怎么要转介绍的？我会去做一个观察与示范的动作，让他来示范，我就跟一个录音笔一样，不管他在示范的过程当中怎么样，有多么不好，我都不会打断他，因为我要让他真实的还原给我他在客户那里的表现。那么在这里，在这方面我就会去做一些记录。这样下来的时候，我会告诉他，他哪些地方是做的不错的，哪些地方be better需要做的更好的一些地方,那么我会给他一些很好的一些建议和方法。好，同时，在这次培育完了之后，我会去提出转介绍的目标。在下次一对一的培育的过程当中，我会让他把工具拿出来，我要去看到他有没有转介绍，以及他开发了多少个转介绍。那么如果是继续可以做的很好，那么首先我会让他去分享他在最近实践当中转介绍优化的一些收获。为什么要让分享？他分享的越多，就代表他的成长性越大。其实我们的目的不是帮他做，我们的目的是教会他。我经常在团队里面去讲，我们招的是帮手，不是招的包袱。如果我们招了很多人来，全部还增加了你的工作量，很多东西没办法教会，那我们招人的目的又是什么？大家理解，那么在这个过程一来一往的这种过程当中，我们就会有很好的培育。同时，在第二次一对一，我又会去给他提出开发转介绍新的目标。在第三次的一对一的时候，我会来解释他有没有很好地去完成。所以说通过这样的一个方式，我们是不是就可以把我们一些可以培养出来的人，很好的培养出来。
那大家可以看一下，为什么我们要选材？我们用了是相对来讲非常非常先进的培育的一些方式了，但是如果这个人学习能力很差，如果这个人没有办法听懂你讲的话，如果这个人相对来讲不值得培育，那我们所有的方式在他的面前，他都是一个绝缘体。
包括我们也会跟我们的伙伴去做晋升规划。我记得有一次，反正我到一家大型的保险公司吧，成都的。然后他们的那个总经理，在这方面就跟我们沟通。就说有没有一些方法，怎么去培育下他们的主管。我们当时做了一些分享，但是我发现了很多团队的一些主管，他在晋升的时候，我相信大家肯定都会用一种方法，就是你把你的架构画出来，你希望你的架构是什么样的？我基本上觉得这种方式，也是无用功。说真实的，我基本觉得这种方式也是无用功。我的团队可以从7个人到将近400个人，那么用了这几年的时间呢，就是因为我有大量的主管在竞争，他们的招募是相对来讲非常渴望的。那么我可以给大家分享一下，我是怎么来做的，以及教到我们团队的核心的主管怎么来做的。
首先第一个，我经常会去讲，我说一只小鸟，它要去飞越太平洋。它到底是很喜欢飞翔，还是它真正对太平洋的彼岸是有期待呢？那肯定是它对太平洋的对面是很期待的，那么什么意思呢？就是我们要去找到一个人，他要去晋升的关键按钮，他到底为什么要去晋升？他也知道晋升好，晋升有管理津贴，收入会很高，对吧？那么当团队到了一定基数之后，会越来越大，但是为什么相对来讲还会有很多人不动呢？因为它有可能会有些盲点，他有可能会觉得晋升好难。他有可能会觉得我的业务还没做好，我现在就要去招人。所以说，他就会有一些思维上的盲点，没有想透彻。那么在这个过程当中，我建议大家也是通过一对一的培育和沟通，去打破他思维的盲点，就是让他的思维首先顺畅下来。那么第二步，开始去做晋升的规划。我在做晋升的规划的时候，通常只有两个点，第一个点是什么时候到一个目标。你的目标完成的时间，一定是要有时间限定的。一个非常清晰的目标，时间限制。那么第二个是，你告诉我怎么做，告诉我怎么做之后，细分到你要给我多少个面试，然后开始督导。你看这种好的地方是什么？好的地方是他信任你，你找到了他的需求。你给他提供了可靠的时间方案，同时进行督导。那这个时候他就会愿意被你督导。
好的，那我们进入到我这次分享的最后的一页PPT。我们的培育方式还有一个目的是陪访。我觉得这个也是我想的特明白的一件事儿，什么意思呢？在很多的保险团队，他的陪访的目的是什么？他陪访的目的是签单，可以去签一张保单回来。他陪访的目的变得不是说让这个小伙伴在实践的过程当中可以看到每一步流程，同时可以去成长。但是他知不知道新人依葫芦画瓢的这样的一个学习能力是最强的。所以说在我们这里我们不叫陪访，我们叫观察与示范，什么意思呢？这个客户我可以陪他去，但是在第一次我讲的时候，是我在示范，然后他来观察。这个客户有可能签单，有可能没签，签了单还是他的保单啊，还是我们下面这个小伙伴的保单。当然签了单更好，没有签单也无所谓，没有签单，没有签单我会问他，因为他是新人，其实没有签单，相对来讲我有些时候觉得，就是针对新人来讲还更好，为什么呢？你如果一来帮他签了一张很大的保单，我告诉你，他会觉得这个做保险是一个非常容易的事情，其实就是变相的我们错误的引导了他。那么在一开始还有可能没有签单，但是我们去做完了整个示范销售流程之后。我会告诉他，我说你发现没有，保险行业是不是开始我在面谈的时候给你讲的，它是多劳少得。那你觉得我今天谈的怎么样呢？他说，我觉得你今天谈得很好，那么这个时候就会告诉他你看到没有，其实虽然我们销售很好，谈的很好，但是也不能保证所有都去签单的。这是第一个，让他有这个概念，就是在寿险行业，它永远不能摆脱一个东西，这是一个最重要的一个点，叫大数法则。那么第二个，就是我们的观察与示范的过程当中，我会让他去分享，通过我今天的陪访，他学习到哪些流程？它的内容是什么？那么在第二次的观察与示范，就是他来示范，我来观察。那大家发现没有，像不像我刚刚的那个一对一的沟通，就是我举的这个例子转介绍。所以说我们会发现，观察与示范可以用作我们团队很多的培育当中，不光是销售。那么还有可能是我们的这个会议，那还有可能是我们培育主管的这样的一个管理能力。那你看我可以去观察我的一个主管怎么去跟他的伙伴一对一沟通的，是不是我也是可以观察的。
那么最后，其实我觉得有一个很重要的一个点，就是整个团队一定要有一个非常统一的目标。比如在聚贤，那么我们在2020年的目标，就是200个IDA，就是我们的整个团队要有200个IDA。我的团队要从45个IDA，变到100个IDA，就是去占聚贤一半，那么这是我的目标。所以说，当我们把这个目标分出来之后，一定不是光去传达给他们，然后就去做了。目标出来之后，首先第一步是要有策略，我们的策略是什么？那么我们的整个核心主管就会共同的来制定整个团队在今年要去达成100个IDA的策略。达成策略之后，就会有一个东西就会出来，那么我们就要分工。每个核心主管，他就会有一些很重要的分工出来。哪个主管首先第一个是要去负责他自己团队的，同时在这个策略当中，他要去负责哪一部分。那么要有定期的反馈，在定期的反馈的过程当中，一定要有专业的工具的记录。我经常会去说，如果一个会议，包括一个我们的培育，如果是没有专业的工具和记录的话，那么其实是没有任何意义的。然后让助理把所有的目标、把所有的方式，我们做事情的一些策略，包括一些方法，做成统一的表格，定期以周为时间来进行检视。为什么周是最好的检视呢？我们会经常发现，主管的周例会在每周要开，而不是两周一次，而不是三周和一个月一次，而且不是一天一次，因为天的时间太短。但是两周或者三周一个月，它的时间太长，我们不可控，所以说以一周来做，相对来讲是最好的方式，那么这个也是在这个美国寿险行销协会LIMRA的课程里面它是有提到过的。
OK，那我就我的分享就完了，希望对大家有些帮助,也希望大家可以去建设自己一个非常专业、非常高绩效的团队，谢谢大家！
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