导读：在前面的文章中，我们讲到了中小私企生产管理的痛点，很多从事工厂管理的人都感同身受。我们经常会觉得企业里面的生产管理很难做，其体现就是订单准交率不高，生产计划、生产任务总是不能按时完成。但是，当我们开会讨论剖析问题的时候又会发现，好像每个部门都有责任，又好像都没有责任，因为各部门都很努力，但结果就是那么不尽人意。什么原因呢？
生产管理的根源得从我们的工作计划开始。西方管理学中讲管理的五项职能：计划、指挥、组织、协调、控制，计划是排在最前面的，生产管理要从生产任务细化，明确各部门的分工开始。
很多企业的管理问题就出在没有将工作任务进行“细化”，因为工作任务、生产计划、部门分工的不明确将导致责任无法划分。企业里面吃“大锅饭”的现象，出现问题相互扯皮、互相推诿的现象很严重。如何做好任务的细化呢？我们主要从以下要点开始：
订单是联系客户与企业的纽带，客户的抱怨、投诉大多源于订单处理不恰当，比如交期延误，又如因订单信息的不准确或不健全造成生产出来的产品不符合客户要求等等。
很多企业没有将订单进入当成工厂生产管理的一个重点环节来控制，从而导致订单资料不全、客户要求不明确、产品包装资料不完善，技术部门、品质部门、生产部门回复交期的时间节点不明确等等都会给后面的生产环节造成很大的影响。因此，生产管理首先要做好订单的总体把控工作，具体分为：
（1）订单资料的把控。
当业务部门接到订单时，首先要排查订单数量，订单是属于常规订单还是新订单。非常规订单还要进行产品参数、技术要求、工艺要求、品质要求、包装要求等各方面的确认。
业务部门在遇到问题时，要主动积极地与技术部、生产部、品质部等各部门进行沟通确认。特别是包装要求，这是业务部门很容易忽视的问题，在企业里经常会出现产品做出来了，但包装方式还没有确定的现象。
（2）订单评审的把控。
当业务部门确认好订单信息以后就要将订单给到PMC部（Production Material Control生产计划控制），由PMC部组织技术部、生产部、品质部、仓储部、研发部等相关部门召开“订单评审会议”。在会议上确定此订单的各项资料是否齐全，相关部门对工艺要求、品质要求、交期要求等进行明确，并制定《订单评审表》。与会人员需要在《订单评审表》上进行签字确认。
《订单评审表》签字确认后，由PMC部进行存档。如果企业有ERP信息化管理系统，业务部需将此订单录入系统。
（3）订单变更的把控。
当客户订单有数量、工艺、包装要求、交期等变更的时候一定要由相关部门出具书面的变更通知书，并且要经相关领导同意签字后才能进行变更。
笔者在给企业做咨询的过程中发现企业里面经常出现随意变更订单的情况，而没有人去统计分析变更订单所造成的损失，更没有人为此承担相应的责任。订单变更的管控是中小企业管理的一个重要环节，是需要重点评审和追究责任的。
（4）订单插单的把控。
插单，是中小企业生产管理中必须要面临的问题，因为中小企业很多时候受制于客户，要做到完全不插单是不可能的，但我们必须对插单现象进行严格的把控。
切忌随意插单，频繁的插单会影响整个生产计划的编排，最后影响的是PMC部门整体的运作。
这里特别提醒一些老板和高管，因为中小企业很多老板其实兼任着总经理的角色，客户有问题时也会经常直接给企业老板打电话，这个时候老板就得深入分析并与PMC保持密切的沟通，要确认插单对整个生产部门运作带来的影响。
企业满足了一个客户的插单需求，却影响了很多客户的订单生产进度，这样的插单是不划算的。很多管理人员也知道插单不好，但当面临“强行插单”的时候，只是凭感觉靠经验，没有足够的事实、数据去说服老板放弃插单的行为。
我们做驻厂咨询过程中，当遇到此类问题时，我就会让老师们将插单行为所造成的影响核算成金额数据，比如，因为插单造成其他订单的交期延误，从而赔付了客户多少违约金。通过这样的方式让老板、高管了解插单所带来的影响。
企业的老板和高管在这个问题上也得自我约束，要改变自己在企业里面随意的习惯，要严格按照生产计划来进行排单生产，就算插单也要同PMC部、生产部进行沟通后进行客观判断。
（5）订单结案时的把控。
这个环节也是很多企业容易忽略的，当我们每一个生产订单结案以后，有软件系统的企业要在系统里面进行结案，没有系统的企业也应当在各个表单中进行结案。结案时还应对整个订单所使用的材料、人力、时间等各项目成本进行核算，从而为企业后面的产品报价、成本核算打下坚实的基础。
以上五点是企业订单总体把控的几个重点环节，生产管理要从订单接入就开始重视，因为这是生产之源。
2.交期分解。当订单进入，业务部对订单信息进行完善与确认，PMC部组织相关各部门进行订单评审，各部门对订单的完成时间进行确认后，PMC部就要以此为依据，并根据目前已经在生产的订单情况制定订单的《交期分解表》。将整个订单总的完成时间通过《交期分解表》形成各个部门各项工作的完成时间节点。
需要注意的是，PMC部要依据IE的标准工时、各工序每天的实际生产完成情况做具体的产能负荷分析以后制定《交期分解表》，而不是简单的依据某个公式计算出来。这也是为什么生产计划难以在ERP系统里面实施的重要原因。
交期分解以后就可以将《交期分解表》与业务部门共享，业务部门就可以准确地回复客户交期了，这样给客户回复的交期是有理有据的，而不是原来依照与客户大致的约定或是业务人员自己口头承诺。
当交期分解完成以后，要将订单分解出来的各个工序、各个部门的时间节点及订单信息一并录入到主生产计划表或ERP系统中，由此制定出主生产计划。主生产计划的制定要注意以下几个方面：
（1）主生产计划要分解到企业所有部门并细化到生产部的车间。
《主生产计划表》中要明确各个部门、各个车间资料、产品的上线时间和下线时间，这也是前面交期分解的主要目的。
只有将一个总的生产任务进行明确分解以后，才能做到分部门，分阶段进行把控。这样在订单跟进的时候，就可以清楚的知道哪一个工序延时了，才好及时的处理和补救，而不是等到出货日期到了才发现货还在某一道工序生产。
（2）《主生产计划表》一定要每日更新。
只有每日更新，才能让各部门及时了解订单的生产状况，才能够保证后面日计划编排的准确性，这样的计划才有指导性意义。有ERP系统的企业也要切记每日更新。
（3）《主生产计划表》要配套有《生产进度跟进总表》。
《主生产计划表》就是一个工厂整体生产情况的一览表，也是工厂生产管理最核心的表单之一，《生产进度跟进总表》让整个企业的生产进度都一目了然。企业里一定重视并运用好此两张表。
4.周日计划的制定。日计划是生产管理的核心指导思想。工厂生产管理要以天为单位，每天制定日计划。
很多企业就是一个主计划，要么就是一周制定一个计划，每周再来检查完成情况。久而久之，计划的作用就失去了，完全变成了自由式生产。日计划的目的，就是给每个班组、每个工序定好每天的工作任务，只有每天的任务达成，才能保证每周任务的达成，才能实现月度目标。日计划的运行要注意以下几个方面：
（1）日计划要源于周计划、主计划
日计划一定要跟周计划、月计划、主计划（每个企业的产品不同，计划的内容也不同）、交期分解、订单评审相符才行。很多企业做日计划只是今天晚上看一下明天哪些物料是齐套的，就下达第二天的日计划。这不是真正意义上的日计划，这样排计划的方式顶多就是让生产线上不停线而已，但做出来的产品是不是按照订单评审、交期分解、主生产计划而来的就很难说了。
（2）日计划要提前做排查。
为什么要有主计划、周计划后才有日计划呢？因为前面我们讲了中小企业的生产状态是非稳定态的，所以我们要提前做好准备，提前做好排查，当生产过程出现异常的时候，才好提前进行调整。
只有频繁的调整才能做好日计划，当然这个调整不是在结果上调整，而是在过程中不断跟进调整，最终保证主生产计划的顺利完成。
（3）日计划要尽量细化到最小单位。
根据各个工厂实际情况不同，能够细化到工序则细化到工序，能够细化到机台则细化到机台，能够细化到个人则细化到个人。当然还有一种情况，就是针对某一道工序要在各个工序之间反复交叉作业的情况，我们也可以控头控尾就行了。
（4）日计划一定要进行考核。
对日计划进行每天的考核，是检验日计划是否有效下达的一个核心标准。很多管理者跟我交谈的时候都说，“我们都有日计划，日计划做得也很好”，当我问到是否做到每天考核的时候，大多数管理者的回答是否定的。
为什么我要强调日计划的考核呢？因为不进行考核，不与基层管理人员的绩效挂钩的时候，很多问题是不会暴露出来的。没有考核，就会导致做多做少都一样，问题出现了大家都可以视而不见。也许我讲的有些极端，但这是我在企业里看到的真实的现象。只要一考核，计划的不合理，物料的不齐套，资料的不完善等问题就会暴露出来。
考核前期，各部门也许会“针锋相对”，但当问题暴露出来都解决了以后，运行一两个月，日计划就基本可以得到真正实施了。
（5）日计划要实时跟进。
日计划做出来以后，在具体的生产过程中，计划员、生产现场管理者要在产线上去实时地进行跟进。我们老师在做咨询的过程中都会要求计划员每一个或两个小时去现场跟进各产线的生产进度。只有每个小时每条产线按时完成了才能保证日计划的顺利达成。
结语：任务不断细化就是强调我们将管理的时间单位、空间单位不断划小、不断细分，只有这样才能将我们的生产任务一层层分解，任务就做到了细化，从而也就明确了每个个体的每天的工作目标，继而提高我们的组织效率。
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