13 第四章执行的检查和追踪（1）

13 第四章执行的检查和追踪（1）

本章要点:

  目标的执行、检查、追踪与对策。

  生产管理如何指导部属执行目标。

  追踪的目标、原则及重点。

关键词　执行　检查　追踪　沟通　管理

文章分为4部分，以下是第1部分，           

一、目标的执行、检查与追踪

（一）执行过程中检查最重要

    Check，检查，检查的目的主要是通过对目标的跟踪从而保证目标执行的结果。在谈检查之前，我们先讨论执行，大家应该了解一点，PDCA循环里执行的第一步是计划，把执行的计划做好，然后按照计划去执行，执行完了开始检查，检查后考核。

【案例】哪个更重要

    我们对一个部门或者对一个员工进行月度考核，月初就制定了目标、计划，并在其执行过程中对其进行跟踪、检查，到了月底对他进行考核，请问这三项内容哪一项最重要？第一，制定考核计划；第二，整个中间过程的跟踪、检查；第三，月底的考核。我们思考一下，定计划要多久，半天、一天就够了；考核呢，对一个员工、对一个部门进行考核要多久，几个小时就够了。但是，跟踪执行要多久，整整一个月。所以，检查执行的情况，这个阶段最重要。很多目标管理失败了，那目标管理成功的标志是什么？是绝大多数员工与部门完成了目标。换句话说，当我们进行目标管理的时候，如果生产管理者能让目标管理与员工的绩效挂钩、与员工的收入挂钩，那检验目标管理的方法就是大多数员工的收入是否增加。如果考核完以后，大多数员工的收入减少了，就说明这个绩效管理、目标管理是失败的。那怎样才能保证员工收入增加？有两个办法可供参考：第一是把目标定低一点，收入一定增加，但这种做法有违目标管理的原则；还有一个是通过对中间过程的跟踪与检查，保证员工能够完成目标，员工完成目标就保证了员工的收入，也保证了企业任务的完成。

（二）怎样执行目标

    1.适当授权

    管理者把生产任务交给相关部门、员工的同时，一定要给予他一定的权限，责权利益一定要分清楚。我们进行目标管理，一定要告诉员工他有什么责任、有什么权利、做好了有什么利益、做不好利益受到哪些损害等等，清楚了以后，就要授权给他。什么事情他可以自己决定、什么事情必须请示上级才可以决定，这些都要明确。

    2.适当控制

    很多生产管理者提出目标、下达指令以后就不管了，到了月底才来收拾残局，这时候最糟糕的结果是目标没有完成，最理想的结果是目标完成了。其实做目标管理、绩效考核最关键的一条是要有执行中间的控制与管理，这样才能确保目标的完成。目标完成了，才能保证下一个目标的制定。

 【案例】目标的制定与执行

       我们举一个例子，这个月生产管理者给生产部制定了一个目标，不良率要达到0.6%。月底考核时，没有达到这个目标，有关人员就要受到处罚，更重要的是下个月的目标怎么定呢？当要制定下个月目标的时候，生产经理就会对你说：“上个月我就说过，你目标太高了，结果不是没完成吗？下个月定低一点吧。”

    所以，定了目标以后，执行是关键。那怎么控制执行的过程呢？如果公司有周例会，每次开周例会的时候就要陈述这一周目标执行的况，如果有问题，我们还有3周的时间来改正；第2周再检查、第3周再检查，这样一周、一周的检查才能确保目标的完成。在控制的过程中还要考虑执行人员的能力，把任务交给部下了，如果第一周发现人不合格、不称职，把人换掉以保证目标的完成。

    3.及时报告，交换意见

    很多生产管理者在工作的时候，只顾埋头苦干，不向上级汇报自己的工作。如果你也是这样的管理干部，在这里要给你提一个建议：在从事每项工作的时候，要不断地向你的上司提交工作报告，工作报告可以是口头的，也可以是E-mail，也可以是文字的。很多人不理解为什么要这么做，道理其实很简单，假设我是你的上司，我把工作授权给你了，换句话说，我已经把决定权交给你了，但是你不能剥夺我的知情权，你应该让我知道你的执行情况。

 【案例】如何加工资

      记得有一个人这样问过我：“怎样才能要求上司给我加工资？”我说：“很简单，你的上司不给你加工资是因为你做事情从来不向上司汇报。在以后的工作过程中，你可以不断地向上级汇报，让上级知道你正在努力奋斗，让上级知道你碰到一个很大的困难，让上级知道你正在克服困难，让上级知道困难已经克服了，时刻让你的上级知道你在干什么，这样上级才知道你的辛劳。”

   在工作过程中碰到一些问题，很多人认为告诉上级没有用，自己不定上级还不是搞不定。事实上，员工搞不定的事情，他的上级有可能搞得定。上级有资源、有权利，一般情况下员工摆不平的事情，可以汇报给他，让他解决，这就是中间汇报的过程。

    作为上级要去跟踪部下，作为部下要不断向上级汇报自己的工作，大家只有一个目的：确保工作任务的顺利完成。另外，通过执行的过程，我们还可以不断提高部属的工作意愿，告诉他们要做好这件事情，给他们压力，当然还要有必要的支持与帮助。

【案例】做个不讲条件的下属

    你的上司交给你一个任务，有两种方法，该选哪一种？第一种先问上司要条件，要完条件再答应他；第二种先答应再要条件。哪一种比较好？第二种。这样做不会令上司感觉你是一个很喜欢讲条件的人。

       所以，以后碰到上司给你任何任务都要说保证完成没问题，但是你要给我什么条件。换句话说，你这个条件不给我，我是做不了的。

    从这个案例我们可以知道，上司叫部下去做一份工作，要给他必要的资源，才能确保完成任务。比如，给他物力的支持、人力的支持，帮他与其他部门协调一下，这些工作上司都要为部属做。如果上司不给下属支持，又要他完成工作任务，他会觉得很无力、很无助，这样会大大削弱部下工作的积极性。

【案例】上司要给新人足够的资源

      我们去面试一个员工，能不能通过面试就能100%判断这个员工合不合适呢？不可以。我面试过的人将近1万，但是面试的率是六、七成，我个人认为已经不错了，10个人能看准6、7个。其他的要靠试用期来判断，怎么试用？非常简单，你招了一个生产部经理，他刚来，他说自己什么都行，你可以让他自己说标，然后让他按照这个目标去做，给他权利，派一个人盯着他。

      以前，我们公司招了一个辅导员，针对辅导员我们可以做两件事情：第一观察他工作的整个过程；第二给他提供必要的资源，你不给他提供资源，3个月过去了，他没做出成绩，你就不知道是人不行还是资源不行。你把所有的资源都提供给他，如果3个月他还做不出事情，这个人就不行，就要被淘汰。而且，提供资源给他还有一个好处，他会觉得这个公司很温暖。很多企业招来新人把他安排上岗之后，就没人理他、没人关注他的工作了，也没人提供支持与帮助给他。过了3个月，你问他的上司，这个人要还是不要，他的上司说还没看清楚，有些甚至说不错，于是他留下来了，过了3个月又说这个人不行，要把他辞退。

    所以，对于新来的员工，我们必须盯住他，给他必要的支持，这是司对下属最有力的帮助，这也是目标执行的关键。