18、第五章产品/工作质量的改进与改善（2）
本章分为3部分，以下是第2部分，
（七）生产管理要求品质第一
品质包括：工作品质、业务品质、服务品质、产品品质，产品品质大家都很熟悉，在这里，重点说工作品质与业务品质。
1.工作品质要列入工作说明书内
什么叫工作品质？间接人员做事情要做到什么程度这个考核的标准就是工作品质。我们要把这些写在工作说明书内。例如前面章节提到的打字员每分钟要打80～100个字，这就是一个标准。又如人力资源部招聘一个员工要多少时间、招聘一个干部要多少时间、招聘一个总经理又要多少时间，公司都要将这些写进工作说明书，让它成为标准，利于工作人员的执行。
2.业务品质
什么叫业务品质？就是业务员所表现出来的综合素质。业务是指广义的业务，工厂内部也有业务，有的部门与部门之间的关系也叫业务关系，能不能服务好其他部门也是很重要的。
3.服务品质
服务品质，简单地讲，就是顾客对服务的期望以及顾客接触后感到的服务间的差距。在当今社会，不同行业之间工作可以叫做服务，同一企业内不同部门之间的工作来往也可以叫服务。
有的人说：部门与部门之间最好的服务方式是沟通。沟通是很好，但需要大量的时间，花费的时间就是成本，如果什么事情都要商量好了再做，哪间企业也承受不了。最好的方式是靠制度、靠程序。
要通过沟通制定部门与部门之间的工作流程，最后达到最高境界不用沟通，我把文件交给你，5分钟以后你签回交给我;我的文件下达给他，10分钟以后他转交另一位同事，这就是流程。
要通过沟通来完成的叫服务，特别是上道工序对下道工序的服务。我们前面章节说目标制定的时候，很多都是关于生产部门、直接部门目标的制定，那么间接部门的目标怎么制定呢？我是这样制定间接部门目标的：把直接部门的主管聚在一起，让间接部门的人先走开，我就看直接部门对间接部门有什么要求，如果要求是合理的，这个合理要求就间接部门的目标。
间接部门服务的对象是直接部门，它的品质高不高，它的质量好不好，问直接部门就可以了，直接部门满意就高，不满意就不高。
4.每个人都要讲品质
在工作品质、业务品质、服务品质与产品品质都有保障的前提下，我们才可以成为一个制造成本最低、竞争力最强的企业，这四个品质是有相辅相成、缺一不可的。
很多企业比较注重产品品质，把服务品质、业务品质、工作品质都疏忽了。请问总经理有没有可能出现品质问题？有！总经理的决策如果出现错误、出现质量问题，对公司造成的结果是毁灭性的，所以总经理的工作也要讲品质、也要讲质量。每个人都应讲品质，这就是品质第一的观念。
（八）用数据与事实说话
用数据来说话，了解问题真相的唯一途径就是数据资料。我上培训沟通课的时候，遇到过这样的提问：“李老师，怎么去说服自己的上司？”我告诉他很多方法，其中有一个方法就是说服上司的时候一定要用数据、让事实说话。
很多人说服上司的时候是这样说的：领导，这件事情我感觉好像是这样子的。上司听到你说是感觉的，他就回答你一句知道了。你没有数据资料，上司怎么可能听你的。你要告诉上司这是什么、有什么数据证明、有什么事实证明，上司一看觉得有道理才会认真考虑你的意见。
另外，给上司提建议还要注意方法，最好的方法是口头加文字，反映的问题比较复杂的时候最好将其打印成纸稿。如果口头表述，上司不一定有时间听你说完，也许你才说了两句上司就告诉你，他明白了。还有你的组织能力，我讲课有讲错的时候，你去对总经理提建议就没有说错话的时候吗？总经理一句怎么这样子，你又没机会讲了。书写比较好，虽然会写错，但是可以修改，写完放在那里过两天又写、又修改，放了两、三天，修改七、八次还会不会错？肯定不会错，而且事实清晰，推理也会层次分明。你写的东西，你的上司一定会看，有时候甚至会多看几遍，只要你提的建议有道理、有数据、有可行性，上司就会听你的。
【案例】要数据
朱总理为什么工作做得特别好？其他领导人检查部属工作会这样问：“怎么样？”下面的领导就说“蛮好的，挺好的。”领导听完会说一句：“那就好！”然后回去了。朱总理下去视查工作的时候，他会问下面：“情况怎么样？”下面又拿蒙其他领导的方法来蒙他，对他说：“蛮好的。”朱总理把脸一沉找他们要数据。
做管理的一定要讲数据，没有数据证明就无所谓好与坏，统统都是废话，只有数据才能说明问题。例如报告领导不良率由0.7降成0.5，报告领导交货延迟率从每个月延迟四次变成一次了，这就是非常准确的数字，一看就假不了的数字，这才是管理里面比较重要的东西。
做PDCA，第一件事情就是收集现场数据，没有数据先不要做。现在的情况是什么样，我们现在在哪里、我们要到哪里去、我们怎么到那里去，我们现在在哪里要数据，我们到哪里去要数据，我们怎么到那里去要数据。
用数据说话是改进工作里一个很重要的观念，也是所有管理里面最重要的观念。
（九）下一个流程是客户
下一个流程是客户，这句话说起来容易做起来太难。
【案例】内部客户与外部客户
以前我们企业有好几个事业部，上一个事业部的产品供给下一个事业部。从某种意义上讲，下一个事业部又是上一个事业部的客户。上一个事业部不断给内供货部外，还供货给外面的客户，他们对外面的客户特别客气，对企业内部的客户就很不客气。他们知道反正是一家人、是一个老板，怎么不客气都不会出什么大问题。
要想改变这种状况，只有把下一个事业部变成真正的客户，怎么变成真正的客户呢？我是这样做的：内部投诉也算投诉，而且内部投诉还算大投诉，被投诉的部门责任更大。重要客户投诉一次扣的分相当于普通客户投诉的3倍，当我把下一个事业部变成重要客户以后，上一个事业部的态度就完全改变了。
在这里，会涉及一个问题，就是如何完全照规矩办事，例如延期、出质量问题就要罚款，但到罚款的时候，谈来谈去总是不了了之。后来，我告诉他们以后罚款单需要拿过来给我签字、罚了几次钱以后老实多了，态度好多了，反应也快多了。
下一个流程就是内部客户告诉我们要像对待外部客户一样对待内部客户，下一个流程有权退你的货、有权罚你的款、有权不买你的产品，我们做成这样。如此，就把上一流程的事业部的责任心逼出来了，使其成长。如果不这样，你养着他，他会越做越差，最后将被淘汰。下一个流程是客户就是把企业内部流程分段，让下一个流程变成上一个流程的服务对象。
二、工厂中主要的改善活动
（一）工厂中五种主要改善活动
提到工厂中的改善活动，就能想到TQC全面质量控制、TQM全面质量管理，19世纪60、70年代，全面质量管理在国营企业开始推行，笔者见过很多国营企业的元老，他们都有同感，全面质量管理政策如果能够认真做下去一定会有很好的效果。
接着就是JIT及时生产方式，前面章节说生产计划的时候介绍过。还有一个就是TPM全员生产保全。另外就是提案建议制度。
最后还有QCC小集团活动，也叫品管圈。QCC原来很火，全国品管圈发表大会、全世界品管圈发表大会都有，为什么现在没有了呢？虚假成分太多了，最终销声匿迹。为了发表，编假数据、做假报表，弄得漂漂亮亮的图表全是假的。
（二）全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)
全面管理有两层意思：“全面”就是从上到下，从老板到守门的大爷、到垃圾工，都要注意质量，每个人都有己的工作质量，都会对我们的产品质量产生影响。还有一种理解为：从头到尾，从企业供应商的供应商，到企业的客户，方方面面都需要进行有效的管理。
我们先说从上到下，品质意识最好的人谁、品质意识最差的人又是谁？品质意识最好的是老板吗？错！据我观察，品质意识最好的是普通员工，因为他们做错一点就要被扣钱，所以他们很紧张。品质意识最差的就是所有的干部，事情做错了就错了，下次改过来就好了，所以他们不会紧张。
【案例】全面质量管理在工作中的应用
我记得在做制造部经理的时候，有一个员工指责我，让我无言以答。他说：“李经理，我们做错一个产品就要罚钱，你看这里弄错了3000个产品，都是型号搞错了，谁被罚钱了？为什么干部就好说，工人有错就要罚钱呢？”
你说干部出错造成的损失大，还是工人出错造成的损失大？当然是干部。有一句话叫“主帅无能，累死三军”。做全面质量管理才能避免。
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