声音简介
有句话叫“一切行业都是表演业”，我看航天行业是奇迹业。这一讲的主题是你也应该学一学奇迹思维。
1.思想的胜利
美国的载人登月是个奇迹项目。上世纪五六十年代美苏冷战，双方都迫切需要做成几件大事来证明自己的实力，这就开展了太空争霸。
本来一直是苏联领先。苏联发射了第一颗人造地球卫星。苏联第一个把哺乳动物 —— 一只狗 —— 送上太空。苏联第一个拍到了月球背面的照片。苏联第一个让探测器在月球着陆。苏联宇航员加加林是第一个到达太空的人。
美国也做到了这些，但是每次都比苏联慢了那么一点点。只能说证明了“你能我也能”，而从未有过“我能你不能”。加加林上太空之后，美国总统肯尼迪再也受不了了。肯尼迪要干一件一举超过苏联的大事。
1962 年 9 月，肯尼迪突然发表演说，宣布美国要在 1970 年之前，把人送上月球并且安全返回。
这大概是美国历史上最大胆的一次总统讲话。当时美国的登月条件比今天我们中国的航天水平可是差太多了。中国现在已经有空间站对接技术而且已经有航天员完成了太空行走，即便这样，中国也没说要在八年之内登月。
1962 年的美国是个什么情况呢？没有过空间站对接技术，不知道什么登月舱返回舱应该怎么搞。宇航员没有过出舱活动，不知道能适应外太空环境的宇航服应该怎么做。月球是个移动的目标，你的飞行器怎么变轨才能进入月球轨道？到了月球怎么跟地面通讯？NASA 通通不知道。NASA 甚至都不知道月球表面的土壤够不够结实、能不能撑得住登月舱。更别说登月还需要大型的运载火箭，而那个火箭需要的能承受高温高压的合金材料，当时都还没有发明。
肯尼迪也承认这些条件都还不具备，但是他就是要让美国人登月。
结果1969年，才过了七年，阿姆斯特朗果然登上了月球。
《像火箭科学家一样思考》这本书的作者瓦罗尔认为，美国登月不是技术的胜利，而是思想的胜利。
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肯尼迪不懂技术，懂技术的人也不会设定这样的目标。肯尼迪发表讲话的时候有很多 NASA 的专家，包括后来参加登月的宇航员在内，都认为这个目标做不到。
但是肯尼迪要的就是美国做成一件大多数人认为不可能的事。肯尼迪说，我们选择登月，不是因为它容易，而是因为它难。
美国有今天的国际地位，我敢说肯尼迪这个讲话起到很大作用。做成一件别人认为你不可能做成的事，你就不是昨天的你了。
这就叫登月思维。找一个看似不可能的大目标，公开宣布，然后集中力量把这个目标做出来，把不可能变成可能。
你可能说这跟我们中国人的习惯不一样。我们喜欢少说多做，甚至只做不说；我们喜欢稳扎稳打，谦虚谨慎才能掌握主动。没错。但登月思维也不是美国人的思维。登月思维跟所有人的习惯都不一样。这就是为什么登月思维能让你做成别人做不成的事。
2.登月思维的好处
登月思维跟中国人美国人没关系，但是有可能跟是不是王者有关系。肯尼迪敢提登月目标，李世民也有一句话叫「取法于上，得乎其中；取法其中，得乎其下。」
他们的思想都是要“高就”，不要“低就”。你为一个高目标而努力，就算失败了，你也能得到一大堆至少是中等水平的副产品；你要是一开始就选择一个中等目标，可能结果就是一堆低水平的东西。
而且那个高目标一旦做成，回报是不成比例的。有人打过一个比方说狮子为什么非得抓羚羊吃？抓羚羊非常消耗体力，经常还抓不到。其实草原上还有许多田鼠，很好抓，那狮子为什么不选择田鼠呢？
答案是不划算。田鼠的肉太少了，根本吃不饱，忙忙活活一天抓的几只田鼠还不够自己消耗的热量。而你只要抓到一只羚羊，就够吃好几天的。
现在有一些特别“理想主义”的公司，在做一些登月式的项目。你可想而知它们都不一定能做成 —— 但是你不想错过它们。有人统计发现，从 2001 年到 2011 年这 10 年间，50 个最理想主义的公司的平均回报率，是标准普尔指数的 4 倍多。
所以就有一些风险投资公司，比如“创始人基金（Founders Fund）”，专门投像早期的 SpaceX 这种听起来特别不靠谱、但目标特别宏大的创业公司。
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登月思维的一个额外好处是高目标的竞争反而不激烈。绝大多数人的思维习惯是做自己擅长的事情，而这是一个思维偏误。因为这个思维偏误的存在，真正愿意去干大事的人其实不多。那么如果你去了，你发现没有多少人跟你争。
有个记者经常参加各种大场面的活动，和很多大人物有近距离接触。他观察这些人的感想是这些所谓大人物其实并不是一个个都那么聪明绝伦 —— 也不是说他们没本事，但他们之所以在做大事并不是他们能力最强，而很大程度上是因为他们敢做大事。这个秘密是上面的竞争并不像你想象中那么激烈。
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日常琐事会把你的大脑变迟钝。大脑非常善于适应环境：你要是一直都做琐事，你的大脑就会变得只适合做琐事。你需要时不时地给大脑一个新鲜的刺激，逼着它去想一些不平常的事情。
为什么高科技从业者都喜欢科幻小说？并不是说小说幻想的未来直接给他们提供了什么灵感，也许更多的是小说能刺激他们的大脑。你应该让大脑习惯于各种奇思妙想。
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那你说登月思维好是好，可为什么一定要公开宣布呢？我自己有个大想法，默默地做一个秘密项目行不行呢？当然行，但是如果你要跟很多人合作，就应该公开宣布。
公开宣布要登月，你才能招揽到第一流的人才。Google 不是有个著名的说法吗？说我们最大的竞争对手是 NASA，因为很多一流人才都有航天梦，宁可拿比我们给的少的工资也要去 NASA 工作。SpaceX 和贝佐斯的蓝色起源公司用做大事的愿景在各行各业挖了很多人。
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更重要的是，登月思维能倒逼改革，能逼着所有人从第一性原理去考虑问题。没有这个目标，组织就只会按照惯性运行，人们考虑的是以我现有的工具和资源能做什么做什么。有了登月目标，人们会先问这个目标需要什么，然后我去设法得到什么。
亚马逊公司有个例行的做法是召开公司内部的“产品发布会”。这个产品还不存在，我们先设想一下，它有什么功能、能带动什么需求，它一旦出来能如何秒杀市场上的同类产品……完了我们再琢磨这样的产品应该怎么做。
那我们说了这么多好处，又该如何确保登月思维的可行性呢？
3.怎样确保可行
每一个肯尼迪、马斯克、贝佐斯的背后，都有一个或者几个默默付出的女人……啊不是，是负责务实的人。
马斯克和 SpaceX 其他所有员工之间，隔着一位女士，叫格温·肖特韦尔（Gwynne Shotwell）。马斯克整天想的是要登陆火星要把火箭价格降低十倍，肖特韦尔则要确保这些想法的可行性。登月是个发散思维，但是钱从哪来，人从哪来，具体化的方案在哪里，你需要有人提供集中思维。肖特韦尔四处跟人谈，帮 SpaceX 揽到了很多发射商业卫星的合同，这样才养活了公司。如果没有这样的人，你可能连你这个项目是不是违法了都不知道。
集中思维的最关键一步就是验证这个项目的可行性。你可能听说过 Google 以前有个 X 部门，专门搞一些匪夷所思的项目，现在这个部门独立出来了，就叫 X。X 公司专门把登月思维的想法变成现实。他们的一个著名项目是用气球给地面提供无线网络信号，已经验证成功了，现在孵化出了一个独立公司叫 Loon。
而这个想法刚提出来的时候，很多人觉得不靠谱。X 公司的做法是让员工系统性地对想法提出质疑，有些人本来以为很容易就能把它给否定掉，结果越质疑，越发现它好像真可行。
还有个项目，有人提出可以从海水中提取二氧化物，把二氧化物液化、最终加工成一种燃料给汽车使用，取代石油。X 公司也验证了，而且发现其实在技术上还很容易实现 —— 但是成本太高。这样做出来的燃料比汽油贵了很多，根本没有市场，于是这个项目就被取消了。
可行性验证一定要从最难的部分开始。有个著名的比方说，老板给你个任务：训练一只猴子站在一个基座上背诵莎士比亚的作品。你该怎么入手呢？典型的员工思维是先把那个基座给做好 —— 这样你就立即做出了进展，容易汇报工作。但是正确的次序应该是先琢磨能不能训练猴子说话：基座什么时候都可以做，如果事实证明猴子说不了话，基座就毫无意义。
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总而言之，登月思维的精神是大胆选定一个特别高的目标，完了再琢磨可行性，然后召集人手、整合资源，从第一性原理出发，该改革就改革，排除阻碍努力把它实现。
其实咱们中国也做过这样的事情。就拿核武器来说，并不是说中国认为自己的技术积累已经足够了，才去搞原子弹 —— 中国是先不管条件允许不允许，认定了必须搞原子弹，拼命硬干，结果干出来了。再比如 1990 年亚运会，本来有些人认为中国没有能力举办这种大型现代化赛事，中国也的确没经验，也是先定下来再说，也成功了。
有时候你实力和声望的提升是逐渐的。但有时候一两个奇迹工程就能让你变成不一样的存在。
今天的美国已经有点不复肯尼迪当年之勇，NASA 已经有点老了，用泰勒·科文的话说美国人现在是“自满阶级” [1]。但是包括 SpaceX 在内的几家私人公司，正在筹划帮美国重返月球。那我就想，咱们中国能不能拿出当年搞原子弹的气魄，抢在马斯克他们之前实现载人登月呢？
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瓦罗尔号召每个人都想想自己的登月思维。你敢不敢向老板要一个全公司的人都认为你肯定拿不到的职位。你敢不敢追求一个所有人心目中你配不上的姑娘。你敢不敢设定一个不可能的目标。
我最近读了一点《曾国藩传》，曾国藩肯定敢。在我看来“程朱理学”那一套根本不现实、甚至可以说是伪学问 —— 但是曾国藩学了理学居然真的立志要当圣人。他不是自己想想就算了，他每天按照理学要求反省自己，还把日记像朋友圈一样公开，接受所有人监督……而我们现在纵观清朝，曾国藩真的是最接近圣人的人。
你整天说学这个学那个，如果你没有这种大气魄，学谁也学不成。
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