我们在推行绩效管理过程中,会遇到非常非常多的阻力,多半最终半途而废,不是我们的工具不对,也不是我们的方法有问题,而有可能是我们的逻辑关系不够清晰。
绩效管理的最顶层是公司的战略,接下来是公司层面的年度规划,再下来是部门层面的年度规划,然后就是部门绩效指标,小组绩效指标,职位/岗位绩效指标。这是商业化的绩效管理的主线。
除了主线外,还有一条辅线,即公司在竞争格局中的位置,公司现有的竞争优势与相对差距,员工的专业化程度和同行标准的差距,员工个人意愿与公司期望值之间的差距。
如果没有理清绩效管理的逻辑主线,做出来的绩效指标就不能命中要害,成了隔靴搔痒,花力气多,见效少。如果忽视了绩效管理辅线,在绩效实施中我们就会碰到一连串的问题,每个环节都对绩效管理有意见。
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