各位好！我是毛晨阳，这是联营模式的第十讲。
联营模式的本质，是改变单打独斗的传统模式，走向联合发展的道路。向外我们联合的是联营方；对内，我们项目派驻人员和总部职能部门也要协作配合好，这是企业做联营项目的战斗力基础。
上一讲我们讲了项目派驻员工的履职问题，今天我们来讲讲总部职能部门的履职问题。
作为企业总部的职能部门，对于联营项目来说，需要做的事情还是很多的，主要有：
一、 定制度。总部职能部门需要制定所有关于联营模式的制度、流程，并向下交底、培训。
二、 定合作。做好联营方的选择，并签订联营框架协议。
三、 接项目。与联营方共同承接项目，签订项目联合施工协议。
四、 建团队。接到项目后，要能与联营方一道，快速组建联营项目部，内选或招聘确定项目派驻员工。
五、 做策划。主持或协助项目部进行完整规范的项目策划
六、 跟项目。项目开工以后收集所有维度的数据信息，并进行分析，发现问题及时纠正，与项目人员一道协调联营方关系等等。
接下来，我对上面这些工作作一个简单的解释。
先说定制度。
在企业管理里，制度是多人有序协作、高效共同工作的基础性保障。对于联营项目来说，更是双方合作的基础。流程既是一种权力分配机制，也是组织有序运作的保障。制度是标准，约束人应该做什么、不能做什么。流程针对过程，规范了谁来做、应该怎么做，从而去保障正确的结果。联营项目对于制度和流程的设计，应该是放在首位的，企业应该最先重视和准备起来的。
联营项目因为是两个完全相互独立的经济利益体的合作，任何行为都可能直接或者间接涉及双方利益分配。这种分配本身往往是零和博弈，是最容易引起对抗性博弈的。轻者扯皮拉钩，重者合作破裂。因此，必须有预见性地把合作中需要双方遵循的规则写成文字，成为合作过程中的行为准则，供大家共同遵守。这是项目合作成功的基础。这些制度还必须经得起实践的检验，要能够避免合作中的纷争，解决利益切割问题，使大家行为有准则，等等.如果能发挥这样的作用，这些制度就是好的，总部职能部门在这项工作的履职就是合格甚至是优秀的。顺带提一句，制度受人诟病，往往是因为制度制定的不合理。为什么会不合理，除了有可能缺乏经验以外，更多的情况是制定制度的目的没有弄准。
好的制度必须搭配流程.流程可以看作是制度的延续和细化，它把管理中的几件事串起来，也把管理中的一件事切成几块，然后规定哪件事哪块工作由谁去做，怎么做，包括动手、动嘴、动脑，也就是具体做事、传达沟通和决策，都要包含在流程的设计里。在联营项目上，我们用流程使所有的事情都能够沿着预定的轨道向前推进，细小的事情像一股股小水流沿着小河沟流向更宽的河流，再汇向预设中的大湖，而不是四处蔓延分叉，项目也就成功了。如果流程能起到这样的作用，这样的流程就是好的。总部职能部门关于流程的履职也就到位了。
总部职能部门的第二项工作是：定合作。
联营方的选择是联营模式施工企业的生死劫，关乎联营模式的成败甚至企业的生存。如何甄别潜在联营方的优劣，发现和吸引优质联营者，拒绝和剔除劣质联营者，是总部职能部门的天职。如何做好这一条，在第四讲已有涉及，这里不再详述。重点我说一下合作协议相关的要点。在确定联营关系之后，有项目开始联营之前，一般需要签订一份关于今后双方如何合作，确定双方责权利的框架性协议。一般来说，针对不同的联营方，框架协议的内容应该有所区别，但这种区别应该建立在共同的基础之上，也就是要有一个适用本企业背景和常规合作要求的协议模板。这个模板的形成和优化需要一个比较漫长的过程。起始的第一稿往往是粗糙的、漏洞百出的。需要多年的打磨和优化。这是职能部门需要长期履职的一项工作。
框架协议是双方合作的基本法。框架协议要以双赢为基本思想，有预见性，能化矛盾于无形。打造出了这样一个协议，就可以证明职能部门已经是一个成熟的联营模式运营机构，一个成熟的联营项目管理机构。
总部职能部门的第三项工作是：接项目。
签订框架协议后，总部职能部门开始与联营方共同承接项目。这是一个长期的不断重复的过程，需要市场、营销、工程、技术、财务等多部分协同配合。目标就是能够与联营方一道承接到项目，承接到好项目。
承接到项目之后，需要职能部门主导，与联营方签订一个“联营项目施工协议”。这也是一个需要多个职能部门协同完成的工作。这也是考验职能部门履职能力的一项细活、慢活。
接下来就是总部职能部门的第四项工作——建团队。
就是为接到的项目组建联营项目部。双方按照之前签订的框架协议和联营项目施工协议，分别向项目部选派人员。企业方的派驻人员一般优先在企业内部选拔，不足的要进行社会招聘。派驻联营项目的员工，比派驻自营项目的员工，最好能够多一个能力，就是能够与联营方顺畅交流沟通，建立良好工作关系的能力。在联营项目，这是一种最重要的能力。
组建团队有两点需要特别注意。一是组建联营项目部时，有一项权利不能放弃，就是判断联营方派驻人员是不是合格，是不是称职。项目部是一个需要社会化大分工大协作的机构，任何一个岗位的不称职都会给项目带来损失。
二是组建项目部要注意观察团队人员的协作能力、预判团队氛围。与组建自营项目不一样，组建联营项目部时，也要考虑项目部今后运行过程中团队的和谐能力。联营项目这种和谐能力的建设，其难度一点也不比自营项目难度来得小。
第五项工作是做策划。
我在第五讲里讲了项目策划，所以这里不再重复讲联营项目如何策划。需要补充的是总部各职能部门在联营项目策划中应该发挥的作用，以及如何发挥这些作用。
联营项目也是在刚中标时就要开始做策划，而联营项目的组建有个过程。因此，项目策划指望不上项目部太多，主要还是靠职能部门主动作为，要起到主导作用。马上组建由工程、技术、商务、法务、财务、采购、外联等部门或人员参与的策划组，并尽量吸收联营方的相关专业人员参与进来。这个策划组的工作内容，工作方法和工作程序与自营项目策划差不多，要面临的一个独特的挑战是如何与联营方达成一致。
随着我方派驻到联营项目的人员逐步到位，要及时把他们吸收到策划组来参与其中。如果可能，可以逐步把策划的主导权转移给他们。
策划的成果也要向所有相关方交底，不要忘了向联营方交底。
接下来，项目正式开始，总部职能部门需要做的工作变成——跟项目，这是第六项工作。项目现场施工阶段，总部职能部门不能以为万事大吉了，而是要做许多事情的。
首当其冲的是与下游供应商分包部民工班组签订合同。要研究合同签订的主体，即由谁与下游签。这里有几种选择，与本公司签、与本公司下属的公司签、与联营方的公司签、与联营方的关联公司签。为什么这个事情要弄这么复杂？因为这会涉及法律问题，当然还得遵守“三流合一”的要求。与下游的合同谈判，总部职能部门介入多深，以何种方式介入，是直接参与谈判，还是只监督、审核，这些都是需要根据当时当地的情况，细加分析的。
然后是第六、第七讲里讲到的含量分析和控量控价。这两项工作，总部职能部门的工作任务，是通过收集信息、分析信息、及时掌握联营项目动态数据，使含量分析起到应该起到的作用，能控住量能控住价。因为前面已经详细讲了，这里就不重复了。
现场施工阶段，总部要成为联营项目派驻人员的后台支撑者、支持者和赋能者，要成为联营项目部各种复杂关系的润滑剂。
重点说一下，在项目施工的后期，结算阶段和收款阶段，总部职能部门要做什么呢？此时，项目现场工地已经基本没有施工人员，只有少量维保人员；项目部实质上已经解散，只留有少量仍然需要的人员，一般是基层员工，项目骨干都已经派去其他项目了。因此，项目施工的后期，项目部的大部分工作又回到了总部职能部门，又变成职能部门与联营方联手合作了，接下来的任务是现场收尾三件事，保修、结算和收尾款。
要做好收尾阶段的这三件事，要充分调动联营方的积极性，充分发挥联营方在收尾和维保方面的方便性和低成本。在做好收尾和维保方案的前提下，把这项工作的现场部分尽量交给联营方，企业控制好节奏和成本就可以了。
工程项目的结算往往是一个漫长的过程。有些项目的结算时间比现场施工的时间还要长。结算还是一个斗智斗勇的过程。这个过程中，如果需要企业方一趟一趟往项目所在地跑，是耗不起的。而且跑一趟是一趟，力度往往是不够的。所以企业和联营方要配合，各自发挥优势。一般来说，企业有商务方面的优势，联营方熟门熟路，可以低成本地一趟一趟往相关机构跑。
结算之后是要钱。这个可以主要由联营方去跑去要，企业方的职能部门要通过制度设计，确保甲方的工程款汇到企业账户，不能发生我前面说的，被联营方的人员背书到其他公司账号去。
通过以上的讲述，相信大家已经对联营项目的组织设计、人员履职有了一个比较系统的认识。大家在联营管理的设计中，要结合项目周期去进行人员的排兵布阵，让总部职能部门和项目派驻员工密切协作、充分履职，保障项目成功。
这一讲到此结束，我们下一讲再会。
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