20.5.1 CMMI模型
CMMI（Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型集成）模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为CMMI 2.0。CMMI模型广泛应用于各个领域的研发管理等，有效地促进了交付效率的提高和交付质量的提升。
1. CMMI模型实践
CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：
•行动(Doing) :用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
•管理(Managing) :用于策划和管理解决方案实施的能力域。
•使能(Enabling) :用于支待解决方案实施和交付的能力域。
•提高Omproving) :用于维持和提高效率效能的能力域。
4大能力域类别共包含了9个能力域。CMMI模型将共196条实践分组， 形成20个实践域，并将20个实践域分别归属于9个能力域， 如表20-3所示。
每个实践域中都包含了同类的行业最佳实践，用于指导组织建立适用于自身的标准过程以及在项目中开发管理工作的执行。
2. CMMI级别与表示方法
CMMI共划分了5个成熟度级别， 分为]~5级。 每个等级的提升都基于之前的等级，然后增加新的功能或熟练度，随着成熟度级别的提升，组织的管理能力和效率效能也随之提升。
1~5级成熟度分别如下：
(1)第1级 初始级： 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行， 例如， 在软件研发和管理方面组织能够执行需求开发、 编码实现、 系统测试及项目计划和监控这些工作。
其级别特征主要包括：
•满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现；
•没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图；
•开始专注于能力问题。
(2)第2级 管理级： 所有第1级的要求都已经达到， 另外， 组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程， 对需求、 任务、 产出物、度量数据、相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。达到成熟度2级水平的组织对项目有一系列管理方式， 避免了组织完成各个项目目标的随机性， 保证了组织内项目实施的成功率。 每个项目都可以使用自己的方式达到实践域的目标， 其级别特征主要包括：
•简单但完整的一组实践， 能够满足实践域的全部目的；
•不需要使用组织资产或标准；
•对项目的各个方面实现了管理；
•实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足。
(3)第3级 定义级： 所有第2级实践的意图和价值都已经达到， 并且组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化。同时，要求组织能够建立过程资产，基于历史项目的可复用过程资产（包括管理资产和技术资产）得到有效的复用，从而提高项目的成功率。组织不仅能够在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功。组织的管理流程成为组织的一种文化，成为组织的财富。其级别特征主要包括：
•采用组织标准流程开展各项工作；
•能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征；
•项目能够使用和向组织贡献过程资产。
(4)第4级 量化管理级： 所有第3级实践的意图和价值都能够达成。 另外， 组织的管理实现了量化， 实现了可预测。 通过统计或其他量化技术来实现过程性能的稳定性监控和复合型监控， 实现管理的精细化， 降低项目在过程能力和质量上的波动。 组织能够通过历史数据构建可预测模型， 对组织和项目的质量和过程性能目标实现可预测。 其级别特征主要包括：
•使用统计和其他量化技术来监测， 完善或预测关键过程领域， 从而实现组织或项目的质量与过程性能目标；
•以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化， 并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。
(5)第5级 优化级：所有第4级实践的意图和价值都能够达成。 另外， 组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预防。 组织能够主动地改进标准过程， 运用新技术和方法实现流程的待续优化。 其级别特征主要包括：
•使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现， 包括业务 、 度量和效率效能以及质量与过程性能目标；
•能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成。
每个演进的等级都基于之前的等级，增加了新的功能或熟练程度，从而提升能力。CMMI的第4级和第5级被称为高成熟度等级， 以量化方式关注管理效率效能提升和持续改进。
3. 基于CMMI的过程改进
组织基于CMMI的改进工作主要包括：
(1)定义改进目标。 组织过程改进工作都服务于组织业务目标或战略规划的达成。 采用CMMI模型开展改进工作首先要明确改进目标， 使效能改进与组织的战略规划或业务目标相一致。
(2)建立改进团队。 过程改进团队在组织的改进工作中起到至关重要的作用， 通常过程改进团队由组织内各部门或岗位关键角色构成， 负责依据组织业务目标进行改进目标的建立和分解， 协调改进相关资源， 策划和执行改进工作， 建立和推广组织标准过程和过程资产等， 对改进工作的结果负责。
(3)开展差距分析。 组织开展改进工作必须了解组织当前管理过程现状。 参照CMMI模型期望的成熟度级别及组织业务目标对管理过程的要求开展诊断工作， 识别组织当前过程差距，明确关键改进点及优先级。
(4)导入培训和过程定义。 依据差距分析结果制定导入培训方案， 开展CMMI模型的培训工作， 确保改进团队了解行业最佳实践。 改进团队依据组织的管理现状， 结合CMMI模型的实践定义或完善组织的标准过程， 确保建立或优化的标准过程能够满足组织战略规划或业务目标的需要， 满足质量与过程性能目标的改进要求。 组织通常还需建立执行工作所需的过程资产以支撑管理工作的开展， 通过加强技术资产或管理经验的复用提升研发管理和服务交付等能力。
(5)过程部署。 由改进团队在组织内开展标准过程的宣贯和部署， 在组织内对管理流程全面实施组织的标准过程。 在部署过程中组织还需建立质量保证机制， 对标准过程的执行进行监督和审查。 确保管理规范和改进工作的落实执行， 提升组织研发管理能力。
(6) CMMI评估。CMMI2.0有3种评估方法， 分别是基准评估(Benchmark Appraisal)、维待性评估(Sustainment Appraisal)和评价评估(Evaluation Appraisal)。 基准评估和维持性评估是可以产生评级的评估类型， 评价评估是基准评估的裁剪实施， 不产生评级。 组织的标准过程及改进在全面部署之后， 可选择适当的评估方法开展评估， 验证改进工作进展，判定组织成熟度等级。 评估工作并不意味着改进工作的结束， 多数优秀的组织均具备常设的改进团队， 持续开展组织过程性能的改进工作。
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