声音简介
上个月，中欧校友创业创投营协会组织了一场为期6天的美国硅谷游学，深度参访了谷歌，Meta，苹果，英伟达等巨头企业，请到资深高管全面介绍了企业的AI战略布局，OpenAI顾问学者直接带校友们深入伯克利大学人工智能实验室，近距离感受AI的训练全过程。
硅谷AI创业氛围的高涨，校友们感慨万千：“AI技术浪潮正在呼啸而来” 、“亲眼看到所有巨头和创业公司都All In AI”、“AI会把每一个行业都重新做一遍”、“AI的基础设施搭建已经完成，现在硅谷的初创公司都在做垂类应用”……
走出国门走进美国究竟是要看些什么，学些什么？硅谷到底有着怎样的创新土壤鼓励层出不穷的新技术诞生？AI的发展趋势如何，创业企业如何用好AI？在美国游学的收获复盘会上，中欧国际工商学院创业管理教授、中欧创业营课程主任龚焱以及5位校友代表分享了他们的观点。
01
出海，从“可选项”变为“必选项”
当前，我国宏观经济正在经历一系列挑战，企业如果只是局限在国内场景里调整应对，恐怕很难跳出现有大环境制约，不管企业过去的业务跟出海有没有关系，当下都应该考虑要如何开启国际化探索。
在中国经济迅猛发展的上半场，“出海”这一命题显得没有那么重要，企业国际化的动力并不强，毕竟出海、国际化、打赢新的市场是一件需要自我革命、自我突破的事。中国是一个拥有14亿人口的大市场，没有太大的文化隔阂、地域隔阂，相比较之下，国外市场显得非常零碎，有可能拿下一个国家的市场，只能覆盖几百万人、几千万人，仅仅相当于国内的一个省、一个市。总之，中国经济的高速发展，让中国企业家习惯了在大而统一的市场环境下创业，也让很多中国企业形成了不愿意出海的惰性。
走到今天这个历史节点，当下这个时代的十字路口，国际化已经不再是企业可以掌握主动权的可选项，而是一个企业不管主动还是被动，最终都不得不面对的必选项。
“国际化1.0”到“国际化2.0”
如果说以往中国企业的国际化战略是“国际化1.0版”，那现在企业出海需要升级到“国际化2.0版”。
国际化1.0版，是一个相对简单的国际化模型，即利用中国红利，比如早期的劳动力红利，后期的工程师红利等，以极其高效的组织方式重新组合生产要素，进而以极其低的成本结构做出产品或者服务，再卖到世界各地。
简单概括就是，用中国红利，在全球卖货。这个模式，存在两个问题。
第一个挑战，中美博弈的大背景下，很多行业里，这样简单的卖货方式走到了尽头。企业方依旧可以推出极致价格的产品，但是国外市场的大门关上了。
第二个挑战，很多企业即使向国外市场卖了很多货，但只是在单纯卖货，在海外既没有品牌能力，也没有市场能力，其国际化能力和其体量是严重错配的。只要国外渠道不再需要货物，企业毫无招架之力。这两年的随着大国博弈的加剧，国际形势的变化，很多珠三角、长三角的外向型企业都遭受过这样的致命冲击。
如今的出海是国际化2.0的较量
国际化2.0版，不是简单的卖货模式，其逻辑是真正地深入到海外市场，组织本地生产要素，雇佣本地生产力，针对本地市场，最终自己就变身成一家本地企业。
中国企业想要出海美国，从前台，到品牌，都得变身一家“美国公司”，最多在中后台，比如研发或者供应链上，配置一些中国要素，以持续中国红利。
很多中国公司在1.0版时代拿到了巨大的红利，这个窗口到今天基本上已经关闭了，接下来的出海会是2.0版的较量。
毫无疑问，2.0版的国际化对中国企业的挑战非常大，对大多数公司来说，从1.0版到2.0版是一个跨越式升级，在这个过程中，企业会交很多学费，也需要补很多课，当然如果能顺利转型，最后的红利也是巨大的。
历史上日本车企升级转型的案例
历史上，国际化1.0版本到2.0版本的转型升级有诸多成功案例，以我研究比较多的汽车行业为例。
八十年代之前，日本车企进攻美国及其他地区市场，用的就是1.0版的策略。日本工人很勤奋，本地的生产要素充足，供应链系统完善，以丰田为代表的日本车企用非常高效和节约的方式制作出汽车，销售到全球。
这一模式很快遇到挑战。很快，美国三大车企福特、通用、克莱斯勒联手，对日本车企采取了政治层面、经济层面等多维度打压。对日本车企的长长制裁清单上，除了常见的加税，还有反补贴，限额，制定新的技术标准、新的燃油标准等等。
面对诸多挑战，日本车企的应对方法只有一个，用日本本土的省吃俭用对抗美国的层层加码。不断压缩成本结构，不断把精益做到极致，把日本工人的主人翁精神、工匠精神发挥到极限。最极端的时候，丰田甚至要求纸张要打印两次才能丢弃。
直到美国放了一个终极大招，就是大家熟知的1986年广场协议。汇率直接加倍，广场协议之前1美元兑308日元，广场协议之后最低时，1美元兑103日元，一夜之间，日本汽车进入美国市场的成本直接加倍。
这种变化使得日本车企无法通过简单的成本结构调整来对冲，于是日本企业被迫做了2.0版国际化的升级。日企去美国买下美国三大车企不要的工厂，雇佣它们不要的工人，遵守当地的政策，在本地组织部分供应链，最终造好汽车，在美国市场出售。日本六大车企靠这个思路让日产车在美国和墨西哥遍地开花。
可以说，早期日本车企的2.0版升级是被迫的，但这样的被迫最终成就了日本车企。
“你凭什么能做得更好？”出海的终极拷问
2.0版的出海方式，雇佣本地工人，遵守当地法规，在当地交税，这是任何一个国家，任何一届政府都无法拒绝的方式。
我们继续追问，日本企业用的都是本地生产要素，为什么还能做得比美国车企好？这就要看它带去了什么价值？回头看，日本车企在国际化2.0中做了两点美国车企做不到的动作。
第一点，坚决不设工会；企业可以付给工人有竞争力的薪资，但是不像美国企业一样设立工会。
第二点，世界级的先进管理体系；这个领先的管理体系就是如今大家熟知的丰田生产系统TPS（Toyota Production System），也就是精益制造。这套体系不仅向汽车行业的其他选手溢出，还向其他行业溢出，最后变成了全球制造业的标配。
反观我们自己，如果中国企业要升级到2.0版出海，你去当地，用当地同样的资源，你给当地带去了什么独特价值？为什么你就比当地企业更有竞争力？这是每一个计划出海的企业必须要深思的问题。
02
协会组织美国游学，就是让大家走出去，看一看未来AI的世界。技术的浪潮波涛汹涌，一定是下了水，游一游，才能感受到水温和浪潮的涌动，这跟站在岸上听水里的人说还是有本质区别的。这次美国游学，我感受最深刻的三点硅谷文化，给大家分享一下。
员工的目标才是老板
自我成长的需求是最有效的激励。英伟达里没有OKR，也没有KPI，他们认为这些都是纯粹浪费时间，因为英伟达高薪雇来的员工本身就是最优秀的一群人，他们有着自我成长，自我提升的要求，公司需要做的就是不断激发并帮助大家去创新，去攀高，去获得更高维的知识。
我们参访英伟达时是周一，硕大的建筑里没有多少员工，同学们打趣地说：“上班的员工还没有食堂里忙碌的厨子多。”原来很多员工选择了在家办公，英伟达有这个自信：我的员工不会摸鱼的，因为懈怠的员工得不到任何进步，浪费的是他自己的时间，一流的人才不会愚蠢到做这种事情。
对零流程的极致追求
英伟达的文化还有一点让我印象深刻，任何事务，不管现在是多少个流程，英伟达永远追求“零流程”，或者说是无限趋近于“零流程”。
公司上下也都在践行这一理念，公司内部没有上下级的汇报，所有人的所有信息直接同步给创始人。这非常不可思议，但他们确实在这样实践着。
中国有句古语“天下武功，唯快不破。”我想英伟达追求的这个零流程，光速效率，就是对速度的极致追求，所以这么大体量的公司依旧对新技术、新事物、新趋势保持着非常敏锐的反馈。
谷歌奖励项目失败的团队
谷歌的创新团队立项后如果失败了，依然会得到一笔奖励，是鼓励勇敢的创新者攀登高峰，这种机制跟国内创新者如果失败可能会“粉身碎骨”形成了极大的反差。
03
AI是第二次工业革命
这次美国游学让我看到了，这么多世界顶尖巨头们，不约而同地，不遗余力地All In AI。这种一致性真的是难得一见，以前都是很多的技术热点，每个公司都有自己的侧重点和关注点，但这一次AI真的是一次集体的技术浪潮。
我认为AI是第二次工业革命，第一次工业革命是机械代替了人的手跟脚，而第二次工业革命是AI代替了人的大脑。
在这个大变革下，绝大多数的企业或者说行业都会被AI重新整合，可预测的变化有以下两个方面：
核心资产方面；以前企业的核心资产是人，未来核心资产会从人慢慢转移到数据上，甚至最后转移到消化这些数据的AI模型。
组织架构方面；AI既然可以真正地替代人或者说人的大脑，那人和AI在整个组织结构上、企业分工上都会发生变化。
英伟达的“三无公司”管理哲学
英伟达这次的分享让我印象最深刻，在我看来，从管理和组织上来说，它是一家“三无公司”，有点像老子说的“无为而治”。
一是无计划；这家公司所有的业务都随着市场的变化而变化，从来不做中长期的计划。
二是无组织；英伟达的组织结构极其扁平化，没有汇报层级的，CEO每天会收到上万封来自下面的汇报邮件。
三是无纪律；公司里没有错综复杂的层级关系，有的只是以项目组为最小单位的团队，因为小团队作战，更没有那么多复杂的纪律刚要，一切以满足用户需求为指导原则。
初创企业的AI机会
关于AI，创业企业可以做的事很多。
AI的创业基本就是四大块，算力，数据，模型和应用。前三个板块需要耗费巨大的人力物力，现在都是巨头们在做的事情，初创企业的重点就集中在应用层面，利用大模型结合自己的本地数据做出恰当的应用，这里面的想象空间很大。
04 这次美国游学基本上是以AI为主题的一次深度沉浸式学习之旅，我感受到现在在美国尤其是硅谷，AI浪潮一浪高过一浪，大模型这一时代已经过去了，基础建设已经建设完毕了，各类公司围绕AI的创业百花齐放，AI的产业布局已经趋于完善。
其实我们很早就在生活中接触过AI，抖音、淘宝的大数据推荐，还有所谓的大数据杀熟，背后都是AI的算法，可以说我们在AI算法上起步还是很早的，但是在垂类应用的创业上，目前美国更火热。硅谷创业者们基于已有的大模型基础建设，每家公司都根据自己的应用场景做出垂类项目。
我们走访伯克利的实验室时，发现他们已经在用AI去训练另一个AI，这让我觉得很吃惊，转而一想，未来，劳动密集型行业、需要精细化操作的行业，都有可能会被AI替代。未来一两年，包括服务业在内的所有行业都会被AI重新定义。
AI的浪潮已经来了，如果现在你不去关注这个行业，或者还在犹豫不决要不要融入这个技术，那这个黄金时代马上就会离你而去。
05
走出去，走出局限自己的那口井，聆听了更智慧的声音，看到了更广阔的世界，这也点醒了我们这样的制造型企业。
以前我们制造业总想着踏踏实实做就好了，所有的创新都是围绕客户的需求去做，但参观了这么多企业后，我的触动很大，这些伟大的企业总是不断地突破，去积极解决社会上长期存在的难题，进而去改变这个世界，为人类做出贡献。
如何做创新呢？我回来总结了如何带领企业做更前沿的创新，打通上下游更先进的环节，做更深度的链接，有这么四个方面可以入手。
第一个，从行业协会入手，了解行业创新点；从协会可以了解到这一行业的新趋势，未来发展的方向，以及已有的一些创新型的企业是怎么创新的。
第二个，从高校院所，专家学者那里获取最新研究动态；跟我们现在主业相关的行业专家、学者都是我们需要重点关注的人群，他们的研究如何跟业务相结合，如果商业落地，这些都是潜在的第二曲线。
第三个，从资本面察觉技术热土；资本方的嗅觉最灵敏，他们怎么去看这个行业，他们认可哪些企业，看好哪些创新方面也都是我们可以参考的一个方面。
第四个，从行业专业展会获取优质企业信息；了解哪些企业比较优秀，思考自己如何去跟这些优秀企业对标，同时去探寻有没有可能并购合作等方式一起做大做强。
06
硅谷为什么能一直引领创新，这跟它独有的文化息息相关。这次美国游学，我从谷歌和英伟达两家公司里，看到了不一样的鼓励创新的文化。
Google X 包容和人性化
Google X是谷歌的战略孵化器，致力于做出真正创新业务，造福人类社会。Google X的管理智慧，体现在两方面，包容和人性化。
包容体现在，谷歌立项某项目后，就会投入大量资源，如果项目失败后，谷歌不仅不责难，反而发奖金鼓励。这份包容背后体现公司的担当，项目是全公司上下一起决定做的，哪怕错了，也不是项目组的错，而是公司判断的失误。而且项目不是失败，是成功地证明了这条路走不通。这份包容和人性化天然有利于创新。
英伟达的两大管理哲学
1. Mission is the boss 使命才是你的老板
也就是说，公司里任何人做任何事，不是你的领导要求你去做的，而是你的使命驱使你去做的。公司要做的就是让每一位员工深刻地理解公司的使命和战略，剩下的就是员工、团队自行去判断这个事情符不符合公司使命，基于使命去找方向，找工作重点。
2. Speed of light 追求光速
方向正确后，如何落地？这就引出了英伟达另一个管理哲学“speed of light”，光速是物理速度的极限，而在公司里任何流程都要追求速度，团队减少摩擦，减少阻力，无限趋近于光速。
本文根据中欧校友创业创投营协会美国硅谷游学线上分享整理而成。
整理 | Jessica
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