始知众生本来成佛，生死涅槃犹如昨梦。——《圆觉经》
取势、明道、优术被作为李嘉诚先生的六字真经，更被题为长江商学院的校训。
取势：顺应时机，见势而为。
明道：总结自己和别人身上成功、失败的经验教训使得自己更有远见，更具前瞻力，看待问题远见卓识。
优术：优理解为优化，术理解为战术，联合起来就是不断积累明道之后的经验，日臻完善战术，步步为赢，无往不胜。
大乘佛法《圆觉经》中讲，始知众生本来成佛，生死涅槃犹如昨梦。佛陀向普贤等十二位菩萨讲，看待问题要看清本质，找问题的实质，不要被表象所迷惑，即众生成佛是实，生死涅槃为妄。在产品经理的日常工作中，我觉得一定要有那种精益求精，死磕到底的匠人精神。
当然我说的这个意思可不是让你去钻牛角尖，不管能不能钻的进去，闭着眼睛就想钻进去，天塌下来也跟我没有半点毛关系，到头来延误了时间是小、但损害了公司，搞的自己遍体鳞伤，这是一笔很划不来的账。所以一定要找到那个准确的点，再去不停的死磕。那个点究竟怎么找，方法有数据分析、AB-test 、市场调研等多种多样的方法，这些方法，后面我都会一一分享。
那么这个精益求精、死磕到底究竟是怎么一回事，接下来我们就好好的唠嗑唠嗑，我将其做了一个简单的拆解，共分为了5步，这5步是按照一个产品生命周期中以及产品经理所做的对应工作而拆解的，只要我们明白了在不同阶段产品经理所做的对应工作，答案也便一目了然，这5个阶段按照先后顺序分别为，项目启动、产品成长、产品爆发、产品稳定和产品衰落。
第1阶段，项目启动
做任何项目都有一个思考、验证、准备、开始的过程。
这里的项目启动，可不是简单的想启动什么项目，而是要成功的启动项目，在这个阶段我们重点是在解决这样5个方面的问题：
1）我们用户都有谁？
2）他们都存在什么样的需求，需求是否强烈，是否持续？
3）我们是为用户在创造价值、传递价值还是获取价值？
4）我们在针对什么样的市场，是现有市场、细分市场（利基市场）还是全新市场？
5）是否有竞争对手，我们的差异体现在哪，卖点是什么，定位准确吗？
思考清楚这样5个问题，并做可视化的验证，我们将更有针对性、有把握的将这个项目做成功，反推一下，如果我们没有考虑清楚这5个问题就启动项目，能不能成功，这说不一定。即使对这5个问题有了比较准确的答案，同样也不一定能成功，但思考清楚这5个问题，我们将更有针对性、更专注，省时、省力、高效的迈向成功。
那思考清楚这5个问题究竟是一个怎样的打法，这篇文章不讨论，我们先将产品的5个阶段，整体过一遍，在后面的文章中我会具体的一个一个的讲解。
但要注意，在这个阶段里面最重要的一点，一定要找到我们用户群亟待解决的一个问题，并且这个问题是持续存在的，同时企业为了解决这个问题一定要从中获取收益，若收益大于成本的付出这是最为理想的。
第2阶段、产品成长
依照我们既定的方法策略，让产品快速成长；
在这个阶段里面我们主要去做这样4件事：
1）依照已确定下来的构思，根据市场、商业、产品的需求，交付符合这三个层面所需的产品；
2）验证我们第一阶段的构思，与试运营的产品所产生的数据是否匹配，如果误差较大，一定要多视角的去找原因，看出现在了哪个环节，做及时的调整；
3）获取第一批精准，高质量种子用户，维系好他们，做好转化留存，提升用户体验，在这个阶段依然要专注在用户亟待解决的问题上，不断优化产品，提升价值主张、拓建产品口碑、循序渐进，尝试性的做品牌溢价，修筑护城河，加固产品壁垒。
4）做好需求管理，竞品分析工作，制定明确的阶段性版本迭代计划。
大多数的创业公司都死在了这个阶段，如果用一个数据来表示的话，我觉得至少也在98%以上，毕竟有太多的创业者显得太浮躁，焦虑了点，只想怎么能赚的钵满盆满，去年相亲时，我遇到了一个女孩子，我说创业又苦又累，你为什么要选择创业，她说创业就是为了想赚更多的钱。所以这跟创业的出发点是有矛盾的，创业的出发点应该是想急切的解决某一部分人群很痛苦的一个难题，施行自己的价值主张，完成一个宏愿，这种心情在佛经中体现的是比较直接。
在这个阶段里面，不论是老板还是产品经理，我觉得必须要做到专注，不断去使用竞品和自己的产品，提升用户体验。切忌做一些用处不大，五花八门的功能。通常我们认为多去做一些可能对用户有帮助的功能，这是有益无害的，就好像在一个饭店里面额外再提供WiFi、空调这不更好么。其实这个想法有点片面，我们要尊重事实，我们的主观认为不应该当做成用户的期望，而要征询用户的意愿，他们是想要并不一定要用，还是想要也要用这个功能。
针对这个问题我觉得确切的答案是，增加功能会增加产品的复杂度，对用户所使用的主要功能还会形成妨碍，我们要找到一个百分之影响度，小于影响度的时候去尝试，大于等于影响度的时候谨慎做或不做，另外我们还要考虑做这个功能对我们产品当下以及未来的发展方向会不会造成破坏。但一些数据测试告诉我们多增加用处不大的功能，并不能提升产品的可用性。这个答案是我们仅针对工具性产品而做的讨论。
第3阶段，产品爆发
这个阶段的产品相当于，一个人年轻体壮的时候，这时候产品的用户数量，资产收益、资源配置等人、事、物三个指标处于一个爆发式的增长状态。用户群数量的庞大，团队成员的扩充，日常事务的多而庞杂，资源的急速消化。总之是头顶比山大的压力，看着路指标马不停蹄，三分喜悦，七分痛苦，但很幸福。
这个阶段内所有产品线人员处于一个争的状态，争市场、争用户、争人才、争资源，在这个阶段里面我提倡产品经理多与运营、市场部门的同事频繁、彻底的去交流，因为他们这时候是主要影响产品的支配者，大多数公司里面产品经理和技术人员是在同一个办公室的，这就需要靠产品经理自己走出办公室了。这个阶段里面产品经理主要做好三件事：
1）明确市场目标，充分了解市场、运营部门阶段性的目标，看哪些目标会与自己所负责的产品线产生交集，对于有疑惑的地方提前提出并解决，对于不合理的目标提出有效的建议，避免与接下来的工作脱节，我希望产品经理要特别重视这三个关键词“谦虚”、“信任”和“共识”；
2）落实计划方案，管理好需求，做好版本迭代计划，必须在规定的时间内完成要要上线的任务，产品经理的探索、求证、执行、实施能力在这个阶段也很重要的，如我们从用户、同事、合作伙伴、竞品、行业趋势等多个维度收集来大量需求，产品经理必须要足够聪明的探索出那些有用、有价值、有意义的需求并排好优先级，为什么要开发这些功能需要多视角的去求证结果，做出实施方案，在计划内完成；
3)做好风险管控，这个阶段中产品的迭代速度是相对较快的，如果对那些潜在隐患不提前做出应对方案，当问题真的发生时后果相当严重，若我们每天支出的运营费用有上千万或上亿的流水，真要出问题了会将我们业务链打断或者搅乱，真要恢复起来并不是几天就能解决，而付出的代价需要支付我们大半年的收益。这个例子显得夸张，但我们要有这个意识，对于存在的隐患提前做出两个版本以上的应对方案。
第4阶段，产品稳定
这时候产品的增长数据相对稳定，企业追求的是稳，但时时刻刻也要洞察市场所存在的危机，对于一些有威胁力的新型企业时刻要做好阻击的准备，这里面最让人焦虑的一件事情是来不及反应。在业界也有不少评论家说，此时，企业所面临的更大的一个挑战是创新。阿里、腾讯、百度、谷歌、亚马逊、宝洁等都在做，比如宝洁他们已经安排70名“科技型创业者”将所有的时间用于搜索新想法，他们会看遍罗马的商品陈列架，或参加产品与技术博览会。再比如谷歌，他们每年举办四次创新者挑战赛，员工提交想法，由公司管理层进行评审，提出想法获胜的员工，将得到实施想法所需的所有资源。
第5阶段，产品衰落
产品衰落我觉得至少有这三面的原因：
1）供不应求，企业已经没有更好的办法解决用户所存在的问题，典型的案例就如快销品市场，方便面VS外卖、奶茶店的市场竞争，这两个市场虽然不在同一个品类里面，但有更直接的竞争关系，外卖、奶茶店带给用户更方便、更健康、更安全的体验，而方便面依然被打着不健康，没有营养，垃圾食品的标签，所以方便面的竞争压力相当大。
2）人为原因，这也是一个普遍存在的问题，为钱或为权，最终搞的上班如战场，做事唱反调最终的结局就是作死，更恰当的讲，我认为这是管理上的一个问题。还有一个原因可能是老板人品的问题，这个案例也有不少，这里不便讨论。
3）政策限制，这可能跟政治有直接的原因，如之前的政策不完善，如今完善了，使得企业不能施展手脚，结局如约而至。
总结，在产品的不同阶段，产品经理一定要明确，当前阶段的核心问题、主要问题、次要问题分别是什么，这里推荐四向限法，然后设定一个可量化的目标去完成，推荐用一些时间管理软件去量化目标。产品稳定和产品衰落这两个阶段我没有细讲，由于时间的原因下篇文章来讨论，我保证绝对精彩，一定要期待，与软件产品经理业务奋勉学习，专注自我成长，更多学习干货请关注产品精益讲堂微信公众号，我们下回见！
用户评论