总复习：第三章培训开发重点知识背记

第三章  培训与开发（5/13）

1、企业大学（P219-228）4A

企业大学的组织模式

□企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明。企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。

□企业大学与培训部

Ø培训部：只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要包括培训需求调研、培训组织实施、培训师资管理、培训效果评估等方面的内容。

Ø企业大学：为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外独立运营，对企业内外都提供培训服务；作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，其在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品与服务

 □企业大学的作用：推动和支持企业核心战略，提升和推广企业的核心能力，建立人才培训体系，搭建学习型组织。

不同的企业大学的组织模式（财务角色、与人力资源部门关系、学习管理功能定位各有不同）

指导型企业大学：企业大学是HR的子部门，人力资源部负责企业大学的战略规划，企业大学对内是费用中心。根据人力资源部的发展路径规划学习管理，并向人力资源部提供培训数据以辅助企业人力资源管理。从企业整体和长远发展看，HR部门并不适合完全主导企业学习，此模式从长期看不利于企业发展。

合作型组织模式：企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心；CEO等高层出任企业大学校长。向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，可直接从企业战略出发制定学习管理及规划，与人力资源部门进行数据传输。设培训部和公共部门。

独立型组织模式：对外是利润中心，具备较明显的竞争优势对学习管理有一定的积累。成为一个市场探测器，一定程度上可以影响HR部门的决策。要设置市场和销售等部门；企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，打造学习品牌，扩大企业影响力，但在内部学习管理功能上相对弱化，内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对不足。

战略联合型组织模式：企业大学发展的最终模式，在学习管理上有着足够的积累，高层将学习视为人才管理的主要途径；企业大学可根据战略灵活调整自身定位，成为人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂；作为独立核算部门，向HR部门提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。指导委员会（内部专家或内外部专家组成）是最重要的机构。协同程度高。

企业大学运行模式的构建

企业大学的构建要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性、开放性和虚拟性

企业大学的组织架构

□企业大学校长或企业的首席学习官（CLO）承担整合学习资源、引领企业变革的任务（六项职责略：战略、领导力、员工、客户、业务部门、企业文化价值观）

□教学研究部担任变革领导者的角色

□培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划

□独立学院：领导力学院、技术学院、营销学院

企业大学的创办定位

□按照开放程度

Ø内向型企业大学：主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工组成，一般不对外开放

Ø外向型企业大学：一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系中，主要目的是支持其业务发展；另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益

□按照存在方式：实体化存在和虚拟化存在

2、培训成果转化问题（因素  P239-242）；3A

影响培训成果转化的因素分析

（一）基于受训者层面的分析

□培训能力：学习能力、培训动机、自我效能

□自然遗忘：先快后慢

□受训者培训转化的四个层面

Ø第一个层面：依样画瓢

Ø第二个层面：举一反三

Ø第三个层面：融会贯通

Ø第四个层面：自我管理

（二）基于工作环境层面的分析

□工作环境对培训成果转化的影响

□组织转化氛围感知的测量

□实践机会测量

（三）基于组织层面的分析

□学习型组织

□知识管理

3、培训成果转化问题（机制P242-244）；  3A

构建培训成果的转化机制：（三大机制）

□转化环境和条件创造子机制

□培训激励子机制

Ø在课程设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关

Ø激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心

Ø做好每次培训转化效果的反馈工作

Ø企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩，提高员工参加培训的积极性

□反馈与考核子机制

Ø制定明确的行动计划

Ø使用绩效辅助物

Ø建立培训后员工交流联系网络

4培训成果转化问题（策略4A  P244-249）   特别：P244“（二）通过激励强化受训者的学习动机 其余3A

促进培训成果转化的策略 

（一）明确关键人员在培训成果转化中的作用

（二）通过激励强化受训者的学习动机

Ø运用激励强化理论，促进培训成果转化（目标设置，期望理论，需求理论）

Ø采取有效措施促进受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能

（三）积极营造有利于培训成果转化的工作环境（17.11已考过 略）

Ø发挥人力资源管理部门的督导与推动作用

Ø提高管理者的支持程度：积极倡导和鼓励应用；关注并共同讨论成果应用；采取激励和强化手段表扬和奖励员工。

Ø增加应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响

Ø建立受训员工联系网络

Ø建立一对一的辅导关系

（四）对培训效果及时跟踪调查

（五）开展培训全过程的沟通

Ø培训前三沟通：培训期间要完成的任务；学员哪些方面存在不足；为培训后的沟通做准备

Ø培训后四沟通：召开培训会进行转培训；针对培训的内容制定成果转化计划；根据培训记录和培训结果整理培训档案资料；受训者在培训后的表现应与考核相结合

相关（企业文化等）（P228-229）

培训文化的发展过程

萌芽阶段：培训部门属于人力资源管理部门，以组织需求为先导，实施者角色

发展阶段：战略的促进者，培训的实施者

成熟阶段：统筹、控制、引导作用，超前培训，供应领先。

判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志

●企业是否真正理解和认识了现代培训

●企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划

●企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系

学习型组织的特征

1、愿景驱动型的组织

2、组织由多个创造型团队组成

3、自主管理的扁平型组织

4、组织的边界将被重新界定

5、注重员工家庭与职业发展的平衡

6、领导者扮演新的角色 设计师、仆人、教练

8、具有创造能量的组织

7、善于不断学习的组织 

（1）员工个人终身学习

●个体属性：学习活动在微观上表现为人的个体行为，是人生的基本需要

●社会属性：个人的学习离不开组织和社会，社会进步对人的要求转化为个体的学习需求，个人的学习需求也会逐渐转化成社会的学习需求

●中介属性：学习是满足人特定需要的中介方式，终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的

●发展属性：学习就是为了谋求发展

（2）全员学习

（3）学习工作化

（4）团体学习

学习型组织的构建

□彼得·圣吉《第五项修炼》

Ø自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。

Ø改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，它会影响人们对待新事物的看法。

Ø建立共同愿景：组织成员所共同持有的意象或愿望，即大家想要共同创造什么

Ø团队学习：发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程

Ø系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

5、思维综合问题（思维障碍类别  P251-252）3A

常见思维障碍

1.习惯性思维障碍

2.直线型思维障碍

3.权威性思维障碍

4.从众型思维障碍

5.书本型思维障碍

6.自我中心型思维障碍

7.自卑型思维障碍

8.麻木型思维障碍

6、思维综合问题（各种思维方法  P252-269）3A

发散思维与收敛思维

Ø发散思维，又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程

Ø收敛思维，又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心

（一）发散思维的类型

Ø逆向思维法；横向思维法；颠倒思维法

（二）发散思维与收敛思维的区别

Ø思维指向相反

●收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。

Ø作用不同

●收敛思维是一种求同思维，发散思维是一种求异思维

●收敛思维与发散思维是一种辨证关系，既有区别，又有联系，既对立又统一

想象思维与联想思维

想象思维分类

Ø无意想象

Ø有意想象（再造型、创造型、幻想型）

联想思维分类

Ø接近联想

Ø相似联想

Ø对比联想

Ø因果联想

抑制想象思维的障碍：●环境方面障碍●内部心理障碍●内部智能障碍

Ø联想与想象的共同点：非逻辑、形象思维、互为起点

Ø区别（16.11考过）：联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围；想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的；联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的；想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。

逻辑思维与辩证思维

逻辑思维在创新中的作用

Ø积极作用：

●发现问题：

●直接创新：

●筛选设想：

●评价成果：

●推广应用：

●总结提高：

创新中的局限性

Ø常规性：

Ø严密性：

Ø稳定性：

辩证思维在创新中的作用

Ø统帅作用：

Ø突破作用：

Ø提升作用：

7、思维综合问题（方法创新P269-282）4A

方法创新

一、设问检查法：实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密的进行思考，探求较好的创新方案。

（一）设问检查法的特点

□提问的方式；从不同角度和多个方面。

（二）设问检查法的适用范围

□对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的

设问检查法

□奥斯本检核表法：六类问题九组提问

Ø由现状到目的，由目的到现状，质量的变化，组合排列，量的变化，借助其它模型

Ø能否他用，能否借用，能否改变，能否扩大，能否缩小，能否替代，能否调整，能否颠倒，能否组合

□5W1H法

Ø6个角度检查提问：why what who when where how

□和田十二法

二、智力激励法（又称头脑风暴法）

（一）基本原则

□自由畅想原则

□延迟批评原则

□以量求质原则

□综合改善原则

□限时限人原则：30分钟到1个小时，10人左右

（二）组织形式

□主持人

Ø平等友好对待每一个与会者；创造自由畅想的局面；围绕主题，不允许私下发言；鼓励与会者相互激励，鼓励链式反应；对讨论问题有比较深刻的理解，能做启示诱导

□参加人

Ø人数：5-15人；结构：专业构成合理；水准：大致相近；核心：设想方面出众的人为激励会的核心

□记录员与会址

Ø1-2名记录员（非正式的会议参加人）；所有方案一视同仁，认真记录；归纳记录；会议地点避免干扰，关闭电话

Ø智力激励法步骤

（一）准备阶段：产生问题，组建小组，通知与会者会议的时间、内容和地点

（二）热身活动：让与会者尽快进入角色

（三）明确问题：介绍问题，重新叙述问题，选择最富启发性的重新叙述模式

（四）自由畅谈

（五）加工整理：设想的增加，评价和发展

三、组合技法：(加2点，形)

（一）主体附加法：适用于对产品不断完善、改进；综合运用缺点列举法和希望点列举法。

（二）二元坐标法：列出联想元素；进行联想和判断；从联想图中摘出有意义的联想；对有意义的联想进行可行性分析

（三）焦点法：发散式结构和集中式结构

（四）形态分析法：利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法，其思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案，然后加以组合得到各种解决技术课题的总构想方案。

四、逆向转换型技法

□探寻事物可以利用的缺点

□透过现象，认清缺点的本质

□根据所揭示的现象背后的基本原理或对象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法

五、分析列举型技法

（一）特性列举法：通过对需要革新改进的对象作观察分析，尽量列举该事物的各种不同特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施

（二）缺点列举法（会用对）

□搜集缺点的常用方法：会议法、用户调查法、对照比较法

（三）希望点列举法（会书法（访））

□搜集希望点的常用方法：书面搜集法、会议法、访问谈话法

（四）成对列举法：需要强迫联想

8、职业生涯问题（定位P287-289）3A

组织职业生涯管理中的角色定位

（一）组织最高领导者：组织发展战略的确定和指挥实施。

（二）人力资源管理部门：针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职业的开发和管理工作的专家

（三）职业生涯委员会

●组成：企业最高领导者、HR部门的负责人，职业指导顾问，部分高级管理人员以及组织外部专家

●职责：制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观察监督，连续不断的收集和整理个人、企业和社会发展信息以便正确决策

（四）职业生涯指导顾问：直接为员工的职业生涯发展提供咨询；帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；协助组织做好员工的晋升工作；协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡

（五）直接上级：直接对员工日常工作进行评估；通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能；充当顾问的角色；利用“关系网”为员工在组织内的职业生涯发展发挥积极作用，促使员工晋升

（六）直接下级

（七）同级：提出最为平等的评价和建议

9、职业生涯问题（影响因素、作用P292-293）3A

职业生涯规划的影响因素

□员工的自我评价

□企业对员工的评价

□向员工传递职业机会

□对员工进行职业指导

职业生涯规划的作用

□职业生涯规划对个人的作用

Ø帮助个人确定职业发展目标

Ø鞭策员工积极工作，努力学习

Ø有助于员工抓住工作的重点

Ø引导个人发挥自身的潜能

Ø评估员工目前工作的成绩

□职业生涯规划对企业的作用

Ø满足企业未来人才的需要

Ø使企业能够留住优秀人才

Ø有效地开发企业人力资源

10-、职业生涯问题（原则-模式、年度评审5A P297 通道309）其余3A

确立员工职业生涯规划目标的原则

□目标的明确性原则

□目标的可测量性原则

□目标的相关性原则

□目标的时限性原则

□目标的集中性原则

□目标的可实现原则

组织的职业生涯规划的年度评审5A

组织职业生涯年度评审的目的和意义

□使员工发现自己的缺点，并促使其改正

□满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望

□使员工能够无拘无束的讲述自己的才干、自己所遇到的困难和愿望

□消除组织内可能存在的误解

职业生涯规划年度评审的方式

Ø职业生涯规划年度评审的方法：自我评估、直线经理评估、全员评估

Ø职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式

□职业生涯规划年度评审的会谈 （16.5考过）

Ø职业生涯面谈的人员：人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者员工的精神导师

Ø职业生涯面谈的作用：有利于职业生涯规划与管理的深入；弥补直线经理在职业生涯规划和管理方面的不足；发现员工在职业生涯中的问题并帮助其解决职业生涯规划与发展中存在的问题：

□人生目标选择不当

Ø人生目标的层次不当（太高或太低），目标的侧重点定的不合理

□职业生涯通道设计不当

Ø与别人撞车，轮岗时间太长或太短，轮岗顺序不合理

□职业生涯规划不够周密

Ø长期计划缺乏职业生涯战略，短期计划制定不详细，没有与轮岗、培训结合起来

□培训不足

制定员工职业生涯规划的模式
（一）强调组织作用的模式

（二）强调个人自主发展的模式

组织为员工提供职业生涯发展通道

□组织的责任和义务

Ø帮助员工制定和执行职业生涯规划

Ø组织要为员工提供职业通道

Ø组织要为员工疏通职业通道

□注意问题

Ø基于组织前途建立员工的职业发展远景

Ø明晰组织职业发展的路径

Ø注重工作与职业的弹性化