第四章 绩效管理（4/8）
1、战略性绩效管理系统模式（P327，图4-2）3A
战略性绩效管理系统模型的构建
2、绩效指标体系综合问题（子系统 P325-326，第一节第二单元-第四单元）3A
绩效管理系统的结构设计
（一）绩效指标体系
Ø按照来源：KPI，PRI，WAI，PCI，NNI
Ø按照层级：企业，部门，班组，岗位
（二）考评运作体系
（三）结果反馈体系
3、绩效指标体系综合问题（指标及指标库 P344-347）
绩效指标库 5A
□从企业层级的角度建立指标库
Ø企业层面：KPI，NNI
Ø部门和班组层面：KPI，PRI，NNI
Ø岗位层面：KPI，PRI，PCI，WAI，NNI
□编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期
计分方式
□百分率法：最精确的计算方法
□区间计分法：按照区间划分分数，不对实际完成情况精确计算
□0-1法：主要针对强制性指标设定
□减分考评法：指标完成过程中出现异常扣分，没有异常则为满分；主要针对NNI设计的考评方法
□说明法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的的计分方法。
4绩效指标体系综合问题（KPI P334-339） 5A
关键绩效指标体系的设计
（一）战略地图
Ø战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁
Ø战略地图将企业的战略分解为“战略性衡量项目”，每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，展开后即为一项或数项关键绩效指标
Ø战略性衡量项目是战略主题的具体表达，也是设计、分解绩效指标的基础
Ø战略地图可以提炼企业层面的KPI，将战略分解转化为年度内战略目标项目
（二）任务分工矩阵：确定部门层面KPI
任务分工矩阵分解企业KPI
（三）目标分解鱼骨图
Ø鱼骨图：质量管理常用方法，石川（日本）
Ø鱼骨图主旨：将任务分工矩阵分解到部门的工作任务分解为班组和岗位的KPI
Ø“鱼骨图”分析的主要步骤
●确定班组、岗位的战略性工作任务
●确定业务标准
●确定关键业绩指标
（四）关键绩效指标体系的内容和要求
□KPI体系的主要内容
Ø编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期
□设计KPI体系的原则：Smart原则
Ø明确性，可测性，可达成，相关性，时限性
岗位职责指标的设计
Ø岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结归纳总结提炼而成的指标。
Ø岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应化为KPI的范围
工作态度指标的设计
Ø工作态度与能力无直接关系，是工作能力向工作业绩转换的“中介”
工作态度考评的项目和重点
考评项目：积极性 工作热忱、责任感、纪律性
岗位胜任特征指标的设计
□PCI是通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得
□PCI是针对人员所设定的绩效指标，只适用于对人的考评。（WAI可以适用于部门）
否决指标：□廉政，安全，计生……
不同类型指标的考评方法
（一）KPI与PRI考评
Ø企业KPI的考评通过整体核算的形式进行，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况
（二）PCI考评
ØPCI适用于360度考评或者180度的周边考评
Ø员工PCI考评的步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
（三）NNI考评
Ø企业NNI（No-NoIndicator）考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。
5、团队绩效（P351-365） 5A
团队的特点
□团队的主要任务是完成团队的共同目标
□团队成员具有相互依存性
□团队成员共同承担责任
□协调对于团队的运作必不可少
团队绩效与部门绩效的比较
□传统职能部门只对个人进行考核，团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核
□传统的部门考核更关注结果，团队绩效考核更关注过程
□传统职能部门偏重对个人进行奖励，团队必须同时对团队和个人进行奖励
团队绩效考评的流程与方法
（一）客户关系图法
Ø当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，用客户关系图法确定团队绩效分析要素是最理想的。
（二）组织绩效目标法
Ø适用于为帮助组织改进绩效目标而组建的团队
（三）绩效金字塔法
Ø绩效金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次
（四）工作流程图法
Ø工作流程图的三个分析要素：
●向客户提供的最终产品
●整个团队应负责的重要的工作移交
●整个团队应负责的重要的工作步骤
Ø总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是组织绩效目标法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队绩效金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。
团队绩效考评指标的确定方法
（一）团队绩效考核指标分类
Ø主要指标：是指完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
Ø辅助指标：标是指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。
Ø整体指标：包括职能实现类、团队建设类、业务提升类、健康运作类、客户满意度指标等。
Ø否决指标：该指标不占权重
（二）团队绩效考核指标设计的流程
Ø绩效管理专家根据团队的工作职责初步提出同一层面各团队KPI，最重要的是确定考核标准
Ø专家组成员与团队负责人沟通提出的KPI，并整理汇总沟通结果
Ø召集相关团队开会，讨论整理汇总的团队KPI
Ø专家组整理出不同职系团队的标杆指标
Ø参照标杆指标的KPI，由团队主管领导和团队负责人协商确定本团队的KPI
Ø绩效管理委员会在公司范围内讨论确定各团队KPI，审核通过后正式实施
不同类型的团队绩效考评手段
跨部门团队绩效考评
□建立跨部门团队绩效考评制度必须打破部门考核界限
跨部门团队绩效考评实施步骤
①人力资源部启动绩效考评工作
②考评环节：参考人考评；信息汇总至部门主管，部门主管与项目经理集体评议；人力资源管理委员会审计各部门绩效考评结果及比例
③考评后的分层沟通和辅导
④绩效考评反馈与投诉处理
6、BSC（平衡计分卡）问题（指标 5A P382-385）
平衡计分卡的内容
□财务方面：站在股东及出资人立场，是最重要的指标
●指标：收入增长指标，成本减少或生产率提高指标，资产利用或投资战略指标
□客户方面：市场份额，客户保留度，客户获取率，客户满意度，客户利润贡献率
□内部业务流程方面：
●企业内部的业务包括的方面：革新过程，营运过程，售后服务过程
●指标：评价企业创新能力的指标，评价企业生产经营绩效的指标，评价企业售后服务绩效的指标
□学习与成长方面：评价员工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作的指标
平衡计分卡的特点
□外部衡量和内部衡量之间的平衡
□期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
□定量衡量和定性衡量之间的平衡
□短期目标和长期目标之间的平衡
7、BSC（平衡计分卡）问题（程序P391-396）
利用BSC设计企业绩效考评指标体系
主要程序：
①建立企业愿景和战略
②围绕愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习和成长四方面设计BSC，设计企业层面的KPI
③利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组的BSC，即企业下属单位的BSC
④设计岗位、个人的BSC
⑤将企业、部门、班组和个人的BSC进行汇总，组成体系，从BSC的角度建立企业的KPI库
（一）建立企业愿景与战略
为了建立愿景和战略，企业必须运用战略管理工具（比如SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等）
（二）平衡计分卡的设计
在制定KPI时要明确指标的种类，即：
Ø业绩指标和驱动指标。
Ø财务和非财务指标。
Ø内部和外部指标。
（三）部门平衡计分卡的建立
Ø利用战略地图可以设计企业层面KPI
Ø利用关键指标树分解企业的KPI，建立部门KPI
Ø建立平衡计分卡四个方面的指标
（四）岗位（个人）平衡计分卡设计
Ø学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。但是，对于岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。
Ø技术类、事务类岗位本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，设计财务指标意义不大。
（五）企业KPI库的设计
Ø在企业级、部门级、班组以及岗位的平衡计分卡设计完毕后，可以把所有的指标汇集在一起，组成KPI库。每年制订绩效计划时，各级部门各岗位可以从KPI库中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。
8、BSC（平衡计分卡）问题（应用P388-391）
平衡计分卡的应用
（一）企业应用BSC的前提
①企业战略目标能够层层分解
②BSC的四个层面之间存在明确的因果关系
③企业内部与实施BSC相配套的其他制度比较健全
（二）设计和使用BSC的障碍
技术障碍
①指标创建和量化
②各指标数值的确定
③指标权重
④体现学习和成长重要性
⑤企业级BSC与部门级BSC的关系
6组织考评与个体考评的衔接
管理水平障碍
①组织与管理系统方面的障碍
②信息交流方面的障碍
③对绩效考评认识方面的障碍
平衡计分卡数据处理
（一）确定BSC的评价指标的权重
（二）数据综合处理
●逆序法：先计算低层次指标值，再计算高层次指标值，最后是第一层指标值
（三）数据的比较分析
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