第五章 薪酬管理（3/6）
熟悉基础知识：
薪酬战略的目标：效率目标 公平目标 合法目标
薪酬战略的构成：内部一致性 外部竞争力 员工的贡献率 薪酬体系管理
影响薪酬战略的因素：
Ø企业文化与价值观
Ø社会、政治环境和经济形势
Ø来自竞争对手的压力
Ø员工对薪酬制度的期望
Ø工会组织的作用
Ø薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
此外，企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其他人力资源体系的制约和影响。
1、薪酬制度评价问题 3A
（1）目的与特征 （P437-438）
（一）评价薪酬制度的目的
Ø不断完善企业员工的薪酬激励方案
Ø提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案
Ø充分发挥薪酬福利制度的保障和激励的职能
（二）优化薪酬制度的特征
Ø从劳动者的角度，薪酬制度应当达到的要求：
①简单明了、便于核算
②工资差别是他们所认同的
③同工同酬，同绩效统筹
④至少能保证基本生活
⑤对企业未来有安定感，能调动积极性
从企业角度，薪酬制度应当达到的要求：
①促进企业提高经济效益
②发挥员工的劳动能力
④有助于员工之间的团结协作
④有效的吸引高效率、合格的劳动力
（2）步骤、完善与创新（P438-444）
评价企业薪酬制度的步骤
1.薪酬调查：满意度调查，以及薪酬的市场调查。
2.调查分析：了解企业战略、组织结构和工作流程；掌握企业工资总额和有关财务数据；明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。
3.对工资方案进行评价 （15，5考过简答）（李（理）明能励全）
●对工资方案管理状况的评价：是否工资调查，是否修订
●对工资方案明确性的评价：工资表是否明确
●对工资方案能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级
●对工资方案激励性的评价：是否根据利润确定工资
●对工资方案安全性的评价：是否达到生活费水平要求
薪酬制度的完善与创新工作程序：
①建立以岗位工资为主的基本工资制度
②灵活多样的工资支付形式
③实行董事会、经理层成员按职责和贡献取酬的办法
④对科技人员实行收入激励政策
⑤探索进行企业内部员工持股试点
⑥积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法
⑦可以试行劳动分红办法
⑧加强企业内部分配基础管理工作
⑨实行人工成本的合理约束
⑩员工民主参与决策和监督
2、股票期权与期股的设计（P468-477）4A
股票期权的设计
股票期权的特点
1.股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。
2.这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。
3.股票不能免费得到，必须支付“行权价”。
4.期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本。
5.股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。
股票期权的行权价
Ø低于现值
Ø高于现值
Ø等于现值
激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格。
股票期权行使期限
Ø一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等
Ø行权时只能按照时间表每年执行一部分
Ø公司董事会有权缩短经理人持有的股票期权的授予时间
赠予时机与授予数量
Ø赠予时机：经理人一般在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权
股票期权行权所需股票来源
Ø公司发行新股
Ø通过留存股票账户回购股票
股票期权的执行方法
Ø现金行权：用证券商联系，用钱买
Ø无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户
Ø无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知
期股制度的设计
期股的特点
Ø期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。
Ø期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。
Ø经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。
股票期权与期股的区别
1.购买时间不同
2.获取方式不同
3.约束机制不同
4.适用范围不同：期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。
期股激励的对象
ØS模式和B模式规定：期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理。
ØJ模式规定：期股激励的对象范围较宽，可以是企业的经营者群体。
期股激励的主体
ØS模式规定：
●对国资授权经营公司董事长的激励主体是出资方；
●对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司；
●对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。
ØB模式规定：对董事长激励主体为公司股东会。
ØS、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。
期股的形成
1.在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；
2.通过企业股权转让形成经营者的期股；
3.企业增资扩股中形成经营者的期股；
4.企业经营者业绩延期兑现转换的股份
3、研发人员薪酬特点（P435—437）3A
专业技术人员薪资制度设计
专业技术人员薪资制度设计的原则
①人力资本投资补偿与回报原则
②高产出高报酬的原则
③反映科技人才稀缺性的原则
④竞争力优先的原则
⑤尊重知识、尊重人才的原则
专业技术人员的薪资模式
Ø单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标
Ø较高的工资加奖金：以科研职位等级和能力资格为基础。此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般
Ø较高的工资加科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员
研发人员的薪酬
Ø 工作价值的衡量
①工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。
②工作成效不能立竿见影，甚至没有结果，难以短时间内衡量。
Ø 人员素质的特殊要求
①通常是高学历，并且是经验丰富的人才。
②重视工作成就和工作内容（志趣相符）。
③自我期望较高，对工作环境要求也高。
研发人员具体的薪酬政策和策略
①研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况
②市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程技术人员的薪酬要高
③给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予利润分享
专业技术人员股权激励
股权激励的不同形式：
Ø专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；
Ø向专业技术人员赠送干股；
Ø科研成果折股；
Ø重在具有长期激励机制的股票期权；
Ø兼有激励与约束机制的期股等。
双通道职业阶梯
Ø专业技术人员工资的焦点在于：为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。
Ø双通道职业阶梯提供了在企业中发展的两条不同路径：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。
●第一条路径：管理阶梯的晋升
●第二条路径：技术阶梯的晋升
对于专业技术人员来说，双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会，而且是技术轨道的最高基本工资。沿着管理路线发展，员工可以晋升到比较高层的管理职位，而对于某些不愿意从事管理工作，但技术突出的员工，则可以走技术路线，这类专业人员的发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更。
销售人员薪酬特点：
销售人员薪酬
Ø工作价值的衡量
①工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。
②工作价值取决于公司整体的绩效。
Ø人员素质的特殊要求
①通常是年富力强，知识面广多专长的人员。
②销售较多的是重视“激励成果”及“承诺”。
③擅长沟通和对信息的定夺。
销售人员具体的薪酬政策和策略
①薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享。
②由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。
③对于市场开发，市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。
4、团队薪酬（P460-467）（与团队绩效结合）5A
团队薪酬的设计
团队薪酬设计需要考虑的因素
企业应用团队薪酬时应考虑企业所处的发展阶段、团队的类型和规模等因素。
1、企业发展阶段
●始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬
●成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬
●成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利
●衰退期：不会应用团队薪酬
2、团队的类型
Ø平行团队：为了完成正常组织之外的任务的团队
●团队成员一般是从不同部门和岗位抽调人员组成
●平行团队与正常的组织结构并存，可以使暂时性的，也可以是长期的
●平行团队一般不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些非货币奖励
Ø流程团队：通过成员共同合作来承担某项工作或某个工作流程
●流程团队一般具有全职性、长期性的特点
●企业通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果
Ø项目团队：为了开发新产品或服务而组成的工作团队
●在项目期内，要求团队成员“全职”工作
●项目团队一般以项目周期为存续时限
●支付项目团队成员的报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度
3、团队规模
Ø一般团队的理想规模是3-7人，最多不宜超过25人
Ø当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用
团队薪酬设计的原则
Ø激励与控制相结合
Ø个人绩效与团队绩效相结合
Ø内部公平与外部公平相结合
Ø固定薪酬与浮动薪酬相结合
Ø经济薪酬与非经济薪酬相结合
不同团队薪酬模式的设计
（一）团队宽带薪酬模式设计 （对传统窄带薪酬的变革与创新）
Ø主要思路：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平的因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系
Ø步骤：
①确定宽带数量，明确使用多少个工资带
②确定每个工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平
（二）自助式团队薪酬模式设计
Ø主要思路：企业提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，团队根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商
Ø优点：
①自助式薪酬体系能最大限度满足团队及成员的个体化需求
②自助式薪酬模式具有定制性与多样性，更多的注重非现金报酬
③自助薪酬具有薪酬设计整体化特点，涉及员工工作、家庭、公共活动和个人活动四个方面
Ø自助式薪酬管理模式中，整体薪酬要考虑直接薪酬（基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬）和间接薪酬（福利、晋升和发展机遇、工作生活质量、退休计划）两部分。
Ø
（三）团队薪酬的目标管理模式设计
Ø目标管理提倡组织成员参与工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标
Ø团队薪酬目标管理模式的具体做法
●设置双目标管理模式，一个是工作目标，另一个是薪酬目标
团队薪酬设计的流程（2016.5-2已考）
1.建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础
2.确定团队薪酬总额，根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给团队的薪酬总额度
3.确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间应如何分配
①团队成员平均分配奖金
②团队成员根据贡献大小分配奖金
③按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金，此方式应用较多
5、福利组合问题（即弹性福利计划）3A
（1）类型 （P505-507）；
福利的种类
（一）法定保险福利：五险一金
①基本养老保险
②基本医疗保险
③失业保险
④工伤保险
⑤生育保险
⑥住房公积金
（二）非工作日的福利
①公休假日和法定假日
②带薪休假
③病假
（三）员工补充保险福利
①企业年金
②团体人寿保险
③补充医疗保险计划
（四）员工服务福利和其他福利
Ø员工服务计划主要包括为员工提供心理咨询、家庭援助等福利安排。
Ø企业通常还会为员工提供定期健康检查计划。
Ø常见的其他福利项目包括员工个人发展福利、住房补助福利等。
员工福利计划的内外部环境分析
（一）外部环境
1.国家相关法律法规和政策
2.市场工资水平对福利设置的影响
3.相关税收制度对福利设置的影响
4.劳动力供求状况对福利设置的影响
（二）内部环境
1.企业经营效益对福利设置的影响
2.企业薪酬策略对福利设置的影响
3.员工构成对福利设置的影响
4.工作特征对福利设置的影响
（2）原则 （P507-508）
弹性福利计划的类型和设计原则
（一）弹性福利计划的类型
Ø套餐式弹性福利：制定套餐供员工选择
Ø附加型弹性福利：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目，有认购限额
Ø核心加选择型弹性福利：福利计划由核心项目和选择项目组成。也有限额。
●核心项目是基本福利，不能随意选择
（二）弹性福利计划的设计原则
1.设计要符合企业的支付能力
2.做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性
3.清晰界定不同项目之间的关系
（3）制定与实施 （P511-512）；
弹性福利计划的制定与实施
（一）弹性福利计划的制定
1.应了解员工的需求。
2.对所有福利项目进行明码标价。
3.除政府规定的必须设立的福利项目是人人都有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工职等制定其福利费用的预算，职等越高福利越高。
Ø弹性福利计划的制约
●企业必须制定总成本约束线
●每一种福利组合都必须包括一些非选择项目
（二）弹性福利计划的实施
Ø福利沟通
●定期向员工公布有关福利的信息
Ø福利监控
●有关福利的法律会经常变化
●员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断变化中
●其他企业的福利实践变化
●外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化
6、员工持股问题 （P478-485）5A
用户评论