卫生机构管理者岗位胜任力

在具体操作中，为了确定各岗位各项胜任力的等级要求，目标岗位的直接上级对照胜任力模型钢改位当前任职者进行胜任力等级评定，根据企业实际需求采用所有任职者或者是优秀认知者的该胜任力等级的均值作为胜任力等级要求，数据的处理方法如表二杠七所示

做岗位价值评估的过程非常科学，每个岗位的描述都很清楚，一个人能否胜任这个岗位，只有专门的胜任力模型来评估，因此对萝卜和坑的评估都很完善，中国大部分的民营企业却做不到胜任力评估，即便评估出来也未必科学

这就意味着，我们不能用传统的固定的角色和职责来界定管理者或者管理岗位，也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源管理工作，而是需要人力资源做出改变，激活每一个员工的创造力，帮助企业面向未来一重构人才观，从胜任力到创造力

这里面分别包括你们的基本工资从哪里发，你的岗位胜任能力，工资岗位，胜任能力从哪里发，我们可以再区分一个岗位价值，工资岗位，价值，工资从哪里发，我们再分成什么月度，绩效，季度，绩效，半年度绩效和全年绩效到底怎么发

正是由于受任力与绩效之间的驱动关系，企业如果希望通过培训提高绩效，就必须想办法通过培训的方式让员工具备相关的胜任力，构建基于胜任力模型的培训体系，关键是先建立个关键岗位的胜任力模型

这就意味着，我们不能用传统的固定的角色和职责来界定管理者或者管理岗位，也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源管理工作，而是需要人力资源做出改变，激活每一个员工的创造力，帮助企业面向未来之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力

这就意味着，我们不能用传统的固定的角色和职责来界定管理者或者管理岗位，也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源管理工作，而是需要人力资源做出改变，激活每一个员工的创造力，帮助企业面向未来

智慧的差距优秀的管理者，在用人问题上，所要考虑的不仅仅是员工个人的能力如何，还要综合考虑员工的脾气，性，格，想法，观念，借此来判断员工是否能够胜任岗位，共为公司带来效益

技术方法部分对构建基于胜任力模型的人才招聘与真权的技术方法实施步骤进行剖析，详细说明管理者如何基于胜任力模型开展相关的招聘与甄选工作应用实例部分，通过某具体的操作实例展示如何通过基于胜任力的人才招聘与真选体系来有效地进行人才真选工具箱部分

这就意味着，我们不能用传统的固定的角色和职责来界定管理者或者管理岗位，也不能用传统的胜任力模型和绩效考核模型来进行人力资源的管理，而是需要人力资源做出改变，激活每一个员工的创造力，帮助企业面向未来

你的企业的薪酬应该先从基础薪酬，再加上一个我们叫岗位价值测评出来，赚的变成一个叫岗位，价值，薪酬，或者我们现在把它叫做胜任能力，薪酬胜任能力薪酬的玩法你要玩八个字，又叫什么价值分隔薪酬分块

三是经过培训后仍然不能胜任原来的工作，或者调整到新的工作岗位，仍然不能胜任新的工作的不能胜任工作是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种同岗位的人员的工作量

做到考察维度评分标准的统一，再根据打分选择最适合的人员，也有根据岗位类别和能力要求基于胜任力模型的面试，这类面试一般是对照胜任力模型进行提问和测评，那么对于还没有形成完整的结构化面试，或者是基于胜任能力面试结构的公司或者是个别的岗位，我们可以利用一套面试的问题来进行面试

一般而言，能力是对人才岗位胜任程度的基本评价，但存在一种情况，即某些人虽然胜任现在的工作岗位，但由于知识结构，学习能力及年龄等因素已经基本达到职业能力的顶峰，未来发展的潜力非常有限

弄本书的重新就是为广大牙科管理者提供一套科学实践有效的管理方法咯。通过八大关键动作，向大家讲解我们日常管理工作中的那百分之二十，提高管理者的岗位胜任能力，让每个人都学会管理学动管理，人人都可以成为管理高手