在华跨国公司人力资源政策研究

私家这种压力是为了安抚国内选民，但是当压力变得太大时，美国政府将很愿意为在华跨国公司的祭坛上牺牲或收买这些国内利益集团包括以全美制造商协会的小型商业为首的公平货币联盟

曾在华为从事人力资源工作，华为先进考核体系和认知资格体系的主要参与人之一。汤圣平在走出华为一书中描写道华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天一个星期不见我，我就等你一个星期

让华为的成长基因从最前端的市场销售成功延伸到后端的产品开发和供应链，在华为的所有部门中，市场研发和人力资源三个部门被视为贡献最大的三个，而这三个中都闪耀着孙雅芳的智慧和成果

功耗文化在华为的发展过程中起了较为重要的功耗的唯一性，有利于华为进行人力资源管理工号的信息属性，能够有效的反应出功耗拥有者的身份，资历地位，便于相互不熟悉的员工

随着经济全球化的发展，很多跨国公司为了降低成本，提高效率，将软件设计等信息技术服务业务外包给其他专业化团队来完成印度利用。本国人力资源丰富，劳动力成本较低，英语普及，信息技术发展教导等优势，积极承接国外服务外包订单，发展了信息技术服务外包产业

在努力拓展海外业务的同时，任正非根据国际市场的不同需求不断调整华为的经营战略。一致以来，在华为人眼中有三个部门对公司贡献最大，市场部，研发部和人力资源部任正非，虽然只抓大战略的确定，但研发部仍是由他主抓的重中之重

由于驱动华为公司变革的因素不尽相同，因此华为公司人力资源体系所经历的不断制度化过程与变革过程在本章也被详细的许说。例如，在华为发展的早期，大量的招兵妈妈是重中之重，而随着公司的不断转大能力，资源体系的核心需求逐渐转移到选拔，激励，培养等其他的活动中

在华为发展的这一阶段，华为开始将公司的人事管理体系下人力资源管理体系转变，这样的彩电关注如何吸引人才以及如何全面的提升整体的人力资源管理体系，最重要的是可以激励员工保持努力工作的热情。但是在同一阶段，销售的持续快速增长以及员工数量的持续增加，每回带来了新的问题，今天的分享的者结束是谁的

面对任何困难，都不会轻易打败任正非在华为人力资源变革的通过通告中曾劝告员工华为没有任何可依赖的外部资源，没有靠全体员工勤，更努力与坚持，艰苦奋斗，不断清除，影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下来，无论面对多大的艰难控制

德国人就讲，中国如果收拾美资在华企业，那就够美国认受的，但我们不准备收拾美国在华企业，美国刁难中资在美投资，中国安抚美企在华投资美国收紧开放程度，我们扩大开放程度

在华为，这种命运共同体还表现在华为的九万多名员工既是劳动者，又是资本人，企业的兴衰浮沉关系，美味股东的未来收益有相当一批华为员工的身家财富都主要压住在华为的股票上

最初在创业之前，你是应该是在华为工作过，当时是在华为负责哪一方面的公担，在华为负责中国区和亚太区的市场，中国区和演练区的手机做做这块儿的手机市场的零售的工作，能讲一讲当时在工作的环境下的一种状态

到二零一五年为止，华为已经考核了十二年，也就是说，劳动态度考核在华为已经存在了十二年，考核结果和退休金挂钩在华为退休金不主要取决于员工在华为的公龄，而取决于员工在华为劳动态度考核的结果取决于晋升工作态度。考评主要是围绕华为所倡导的企业文化进行的，例如是否有奉献精神是否进行自我批评，是否愿意到艰苦的地方去，是否服从调动是否热衷于团队协作等等

我们看一看，由于政策研究组织由于资金的来源不同，出现一种多元化的一种趋势，而且一些政策性的组织，它的组织机构和影响力的缺乏，明显的衡量标准，我们从它与政府的关系，这个入手来给它进行划分成五种

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