他们这样管理企业

企业文化建设中的角色错位，很多企业的管理层总是认为建设企业文化自擅长的工作建设企业文化的主角只能够是业务部门或高层领导中低成员工只能是接收者，仅他们眼里的跑龙套的管理层怎么要求他们就怎么执行，结果这样一来，员工们就只能成为执行

人才是如何炼成的，华为的用人标准，对于像华为这样的国际公司来说，如何管理好企业的员工分配，他们合适的职位，让他们的才能最大化的发挥出来，是企业人力资源管理中最重要的一部分

今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革，明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理，往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从

这样的现象在很多企业的预算管理推进过程中也经常出现，甚至有人因此来否定预算。管理说，预算管理是把企业未来的经营活动装进预先设定的一个框子里，这样会束缚企业经营活动的手脚，僵化企业的灵活性

第四，把排挤变成重用列满式员工最容易出现意气用事的举动，有时也会让管理者感到下不来台。有的管理者对他们则会恨之入骨，想方法找机会排挤他们，这样会使他们不满的情绪迅速在企业中传播开来

技术性问题和变革性难题，这也是经历人的两种责任管理和领导力。大师约翰科特这样评价美国的许多企业组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力，对于许多中国企业来说更准确的表达，也许是组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力

我正是像这样通过在平时指导培养那些企业的干部后备人才，使其具备与管理负责人相匹配的品性的同时，又给他们提供能够充分施展才能的平台，从而为企业培养出具有经营者意识的管理干部

很多企业的管理层总是认为企业建设企业文化是上层的工作建设企业，文化中的主角直视能够业务部门获得高层领导，忠诚的员工只能是接受者，即他们眼中的跑龙套的管理层怎么安吉要求他就怎么执行，结果这样一来，员工们就只能成为执行命令的角色

目标是企业的愿景和灵魂，推动企业方向型目标的完成则是团队管理者存在的意义。而使一个有使命感的团队管理者带着了企业，真正的也只有这样的团队管理者才能谋划千计万计，克服千难，万难一步的朝着企业的方向型目标前进

企业在不同发展阶段应该选择适合企业现状，规模和条件的管理方法，成长为大企业时，再用优秀的管理方法方式逼卓越领先。从一开始就以优秀的企业为标杆，以优秀企业的高标准要求自己在发展中始终坚持高标准严，要求企业家的答案基本上都偏向低，但他们会对这样的选择抱有疑虑

第六章第四小节唤醒员工心中的危机意识。作为企业的管理者，要时不时去信你的员工，企业随时都可能倒闭，告诫他们可能会失去工作，这样可以经历他们尽其所能，不至于太慢工作

帮助员工克服或减轻职业压力，就是消除企业或组织前进的阻力，解开束缚企业发展的家族，不关心员工，身形健康的管理者不是好的管理者，不关心员工，身心健康的企业是不负责任的企业这样的管理者

我真是像这样通过在平时指导培养那些企业的干部后备人才，使其具备与管理负责人相匹配的品性的同时，又给他们提供能够充分施展才能的平台，从而为企业培养出具有经营者意识的管理干部

这样可以使管理者洞察企业经营的每一个方面，以便进行整体的运营管。虚拟管理就是企业将一部分管理职能委托给外部的专业公司来完成虚拟管理，主要是基于企业在成本能力，技术，公正性等几个方面的考虑

企业管理者要想激励有价值的员工，就至少要让他们看到，在竞争企业高层管理职位时，他们和外部人员有均等的机会，而且企业管理者还要让他们明白，在他们和其他候选人条件差不多的情况下