非常6+1第三集：如何提高人才识别能力（上）

          “非常6+1”之提高人才识别能力（上集）

今天再来说说最常用的第三个方法：提高人才识别能力

    有句俗话叫“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数”，话虽然说的有些绝对，但也透露了一个极其重要又极其朴素的真理——不怕没好事，就怕没好人！无论是招聘员工、选择合作伙伴还是择偶，选对人比什么都重要，所以，如何在短时间内识人、辨人，对于从事HR工作的小伙伴们而言，其重要性甚至可以排到首位！道理很简单，如果连识人、辨人的眼力见也没有，如何做好HR工作呢？

    晚晴重臣曾国藩的《冰鉴》不算是最早的关于识人、辨人的书，但却是中国第一本系统全面、专门谈及识人、辨人的书。直到现在，《冰鉴》一书中的许多观点仍然具有现实意义，可见识人、辨人对于事业与家庭的重要性。因此，今天谈到的提高人才识别能力，并不是对《冰鉴》一书的应用演绎，而是从框架结构、涉及主体、风险控制、针对性这四个方面归纳出的四种基本的方法。

1、扩展面试问题维度：

    扩展面试维度旨在从更多视角与侧面去分析和判断求职者在工作与生活的各个方面，这么做的理由很简单：人是带有面具的，在职场上有职场面具、在生活中有交际面具，每一个面具下的“我”都是真实的“我”，但每一个场景和面具下的“我”又只是完完全全的“真我”的一部分。所以，不能只关注求职者的工作，还应了解求职者的生活与兴趣爱好，因为这有助于更全面更深入的了解求职者，当然，这一切都应在合法且不违背求职者意愿的前提下进行。

    通常，我会在求职者同意并且不令其反感的前提下，在其过往工作经历与业绩之外（关于求职者过往工作经历与业绩方面的问题由于篇幅甚巨，本文不表，日后另文细述）去询问四类问题：

A、兴趣爱好：

    兴趣爱好广泛的人通常也热爱生活，性格会比较积极乐观；没有什么兴趣爱好的人通常比较沉闷、乏味；如果兴趣爱好多为参与者多、热闹的交际型，则通常此人外向、人际交往能力较强，适合人际交互类工作，例如销售、客服、市场、公关等；如果兴趣爱好多为安静、独立性的，例如绘画、手工、徒步穿越等，则通常此人更内向、专注，适合研究型工作，例如研发、技术等。

    兴趣爱好没有绝对的好坏之分，而兴趣爱好的数量也不意味着好与坏，关键是所招聘的岗位是什么工作性质，要求什么样的性格特质及能力素质。

B、婚育情况：

    尽管婚育情况不完全能反映求职者的行为特质和内在，但仍然有一些共性的规律可供参考，例如：

-已婚/已育人士的稳定性通常更高；

-单亲妈妈/爸爸的责任感通常更重（因为抚育子女需要物质条件更需要以身作则）；

-大龄单身男女（男≥38，女≥35；离异与宗教信仰者不算）多好强、偏执；

备注：以上三点未经科学论证，仅为不完全统计、不代表全部，如有冒犯敬请原谅！

C、职业规划：

    无论求职者是否在此原单位做过职业规划，但对于非应届生尤其是工作经验在5年以上的求职者而言，如果没有对自己未来的设想、如果没有对职业目标的规划（哪怕只是粗浅的、不成熟的想法），通常说明此人要么缺乏目标性、要么缺乏危机感。

    企业稳定性（在一家企业工作的时间）和职业稳定性（在一个职位或一个职类从业的时间）这两者，我更在意后者——前者对应的是企业忠诚度，但如果频繁跳槽（我的标准是一年时间内更换过企业或五年时间内更换过四家企业，哪怕是不断的晋升），除非赶上公司倒闭或并购重组，否则我都会怀疑其求职动机和稳定性；后者则能够说明其是否有明确的目标，而持续的在一个职类上工作，不仅其职业经验更丰富，而且也能说明其有着清晰的职业目标，如果只是企业换了、但职业没换，那么可能并不都是求职者自身的原因，也会有企业的原因。

D、经济负担：

    经济负担是压力也是动力，尤其是有房贷、车贷、有父母需要赡养有子女需要抚育的求职者，相比那些无负担或经济条件良好的求职者而言，其职业稳定性、危机感、目标导向会更高一些。

    但是，任何事情都有两面性。经济负担较重的求职者通常会更在意收入，也会对奖金/绩效方案更在意，这对用人单位而言不完全算是好事，当然也不算是坏事。

2、优化面试团成员结构：

    再小的企业通常也不会只有一次面试，而大型企业尤其是跨国公司，据我所知面试就没有少于三轮的。当然，面试轮数的多寡虽然只能说明用人单位更加规范、慎重之外，并不能说明其面试水平的高低，因为面试水平与面试团成员的构成和面试官的个人能力有关。

    由于招聘是一项既费体力又费脑力的苦差事，而且用人部门可能没有那么多的时间和精力去参加每一轮面试，所以通常首轮面试都是人力资源部门来独立完成。但是，除了首轮面试之外，兼顾了面试效果与面试成本的面试团成员结构应该是如下分布：

初级职位（基层人员）：招聘人员（专员/主管或经理）+用人部门经理；

中级职位（经理、部长）：招聘人员＋HR经理+用人部门经理＋HR总监或分管副总；

高级职位（总监、副总）：HR经理＋用人部门分管副总＋HR总监或分管副总，如为终面则另加公司总经理或董事长（上市公司招聘高管还需通过董事会及提名委员会）。

    优化面试团成员结构的目的有两个，一是能从不同的视角去询问求职者，消除面试时可能出现的疏漏，二是能综合各方意见和建议，通过各方对所招聘职位工作内容、工作环境、工作特点的理解，结合对求职者的了解，给出能代表不同主体的意见与建议，避免了偏见与偏好。至于面试团成员的话语权重，各企业可以根据自身情况来定夺，这里没有标准，但是，通常HR部门在提问时侧重于性格特质、行为动机、价值观，以及薪酬福利方面的问题，而用人部门在提问时侧重于专业知识、工作内容及行业认知方面的问题；至于分管副总或总经理董事长等高管，则可以根据自己的偏好来提问，不一而足。

 3、详实的背景调查：

    背景调查（BackgroudCheck）主要是为了最大限度的消除求职者的履历造假、注水、在原单位任职期间口碑不佳等道德风险，是维护用人单位权益的重要保障。

    无论是由用人单位自行完成还是委托第三方机构来完成背景调查，有五个方面的调查内容都是做背景调查时必须认真完成的，如下：

A、学历/执业资格调查：

    学历/执业资格调查主要是为了消除因造假或注水所导致的用人风险，这个比较简单而且也免费，用人单位可以自行完成。

B、犯罪记录调查：

    目前中国公民无法自行查询犯罪记录，只能由用人单位向公安机关提供相应的书面申请，并注明查询的用途、经公安机关审核通过后才可查询。

    由于查询周期长、过程繁琐，在犯罪记录调查并未向社会与公民开放的背景下，用人单位不必对所有岗位的求职者都进行犯罪记录调查，只需要对高管以及风险密集型岗位覆盖即可，例如财务经理、总监、副总，以及核心研发人员。但是，若为二级或以上的保密单位，则很可能要对所有的涉密岗位都要开展犯罪记录调查。

C、原单位职位信息与业绩调查：

    调查原单位职位信息是为了消除履历注水，也就是夸大职位的情况，例如把主管写成经理、把经理写成总监，这种职位名称上的注水还是比较低级也比较容易识别的，比较难以识别的是求职者在原单位经历过的某些工作或任务的介入程度——将参与说成负责、将配合说成主持，此类在权限上注水的情况相对比较难识别，但做背景调查的人员又必须做到最大限度的识别，因为有很多工作，如果仅仅是承担某一部分的工作而非全面负责的话，招聘之后很可能会面临无法胜任进而导致工作难以开展的情况。

    职位信息的调查，可以通过用人部门的面试官询问详细的相关经历来核实，原因很简单：如果真的像求职者说的那样，是“主持、负责”这类高阶权限的话，对于工作或任务的总体框架、设置初衷的思路与关键点，以及重要的里程碑和难点，肯定能清楚的表述出来；而如果能对在原单位曾经经历过、新的单位又特别在意的某些工作或任务有着系统全面又深刻的理解与认识的话，通常该求职者的水平不会低到哪儿去。换言之，对于此类问题，面试官可以采取情景面试的方式来验证求职者原单位职位信息的真实性。

    业绩调查则有一定的难度，因为求职者的原单位不一定导入了绩效考核，而且即便有绩效考核，不是当事人的话很难判断原单位导入的绩效考核的有效性高低（也就是真绩效还是假绩效，有些企业的绩效考核纯属走过场），而且也很难通过向求职者原单位的人力资源部门来核实；不过，面试官可以向求职者询问如下几个问题，例如“你在原单位是否属于优秀员工？”、“你有没有被扣过绩效工资？”、“通常你的绩效工资/奖金每个考核期拿多少系数，最低的时候拿多少？”、“你在原单位做过哪些让你引以为傲的成果？“、“你觉得你在原单位算不算优秀员工？”等。通过求职者对这些问题的回答，经验丰富的面试官基本上可以判断求职者在原单位的业绩大体处于何种水平。