“非常6+1”之提高人才吸引力（上集）
今天要说的方法所涉及的内容已经超出了HR的工作范畴，但对HR以及人才招聘而言又不可或缺，这也再次印证了一个观点：人力资源不只是人力资源部的事情，更是公司所有领导的分内事！言归正传，今天谈谈第四个方法：提高人才吸引力。
提高人才吸引力不能只从人力资源管理这个维度来介入，事实上影响人才吸引力的因素有很多，有软件、硬件的因素，还有组织和制度层面的因素，也有当下与未来这个时间维度的因素。要提高人才吸引力，HR应该应该将视角扩大到四个维度的十三个因素着手，系统全面的提高人才吸引力——当然，有条件就一块上，没条件就先从容易做、能够做的开始！详见下表。
表一：提高人才吸引力的维度与因素
表一系统全面的罗列了影响人才吸引力的四个维度和十三个因素，有心的读者会发现，这张表所涵盖的内容非常广泛，如果要全面解决绝非朝夕之功；此外，这十三个因素全面展开的话，每一个都可以发展成为一个独立的篇章甚至是专题，但这显然已经超出了本文的范围。篇幅所限，我尽量用简洁的语言对四个维度与十三个因素的重点进行描述。
一、制度维度：
制度维度的内容并不局限于人力资源与组织管理领域，但如果只选择相关性高的因素的话，有六个因素是包括HR们的所有管理者都需要解决的：
1、基础管理的规范性：
我在《论制度、职位说明书、组织架构图、流程图、权限表、战略地图、平衡记分卡在企业管理中的应用》一文中曾谈及，制度应该起到让所有成员知道什么事能做、什么事不能做的作用。只要坚持这一基本原则，绝大多数企业都可以在确保基础管理基本规范的前提下兼顾简单明了、通俗易懂——远一些的例子如1947年由毛泽东起草的《三大纪律八项注意》，这短短的六十二个字（不算标点符号）就从此成为了中国人民解放军的统一军纪，并且在日后数十年时间里一直在发挥作用。
对于员工而言，最好的制度就是简洁明了、抓住重点的制度，因为这至少能确让员工知道企业的底线是什么，而底线之上，靠的是其他的东西（如职位说明书、流程图、权限表等）。
从员工的角度看，衡量企业的基础管理是否规范的一个很重要标准就是：对于涉及员工利益的事项，是否有明确的书面文字或规范？其中，最基础的就是劳动合同、社保与薪酬福利的发放。
2、薪酬福利的公平性与竞争性：
公平性指的是内部公平性，竞争性指的是外部竞争性，两者都要抓但如果只能兼顾一条的话，那么内部公平性应该是最不可或缺的。
除非是夫妻店、小作坊，否则再小的企业也都有不同的职位序列、有不同工作内容的岗位，而不同的岗位即便是级别相同（如经理级、主管级），其薪酬水平也会存在差异，这其实是市场这只无形的手在发挥作用，但这会给部分不理解的员工以不公平感，因此，企业做薪酬方案设计时都会用到职位评估，其目的就是为了解决职位等级的确定与薪酬定位的内部公平性问题。至于薪酬福利的外部竞争性，坦白说，我认为有支付能力的企业还是应该尽量提高薪酬的外部竞争性，至少得让核心岗位和重要岗位的外部竞争性更高，否则隐患多多。
相比由职位评估解决的薪酬定位从而实现的内部相对公平，奖惩方案的设定就更应注意保持公平性。因为员工一旦发现奖惩不公，从有怨气到消极再到跳槽的整个过程所需的时间，可能远远比企业想的要少的多——更可怕的是，想留的人走了、想辞的人留了，这是最不应该出现的结果。
3、补充福利方案的多样性：
五险一金作为法定福利，其更多是承担兜底的企业责任与基本规范的作用，对人才的吸引、激励与保留几乎没有效果，所以，在法定福利之外，许多企业都开始在补充福利（也可以称为弹性福利）上做文章。而有很多补充福利其实并不需要投入多少钱，也同样可以产生非常好的效果。总体上，补充福利有三个大的类别：
A、货币类补充福利：
除了交通、通信、膳食、高温补贴这些常规的货币类补充福利之外，还有企业年金、补充医疗保险、补充养老保险，但从效果看，货币类补充福利的人才吸引与激励效果一般，并且兑现周期较长，不太适用于面临人才缺口、希望尽快实现人才引进的企业。
B、生活服务类补充福利：
提供免费或低于成本价的象征性收费的生活服务，例如衣物干洗、家庭保洁、买菜做饭、接送子女、照看幼儿、本人与直系亲属的车辆接送、协助直系亲属就医就学等，都属于生活服务的范畴，这些生活服务成本较低，有些甚至无需花钱，但对员工而言效果却非常好，尤其是对户籍不在当地的员工，以及有子女的员工。
C、工作时间类补充福利：
工作时间类的补充福利，包括错峰上下班、弹性工作时间、SOHO办公这三种基本模式，对企业而言这几乎不需要投入成本，只需调整工作时间、调整工作任务的分配与评价机制即可实现。非常适合北上广深这类交通拥堵严重的城市，也适合那些还处在孕期、孩子仍在襁褓期的员工。
4、长期激励的有效性：
股票期权是个好东西，一旦上市，持股员工一夜暴富将称为可能，当然，首先企业得成功上市或者被PE相中，无论是主板、创业板、新三板还是新四板。
不管什么板，企业首先要解决的是可持续发展的问题，要让投资者相信，否则只能称为空谈。除了上述的四个板块，还有一种过渡期的办法——内部集资（类似ESOP），或者通过内部发行公司债、或者配股、或者以内部认购价的方式来让员工持有公司的股权。但是，如果企业想通过这种方式来保留人才，还有大量的合规性和操作性的工作需要完成，如果缺乏相关的专业人员，恐怕只能借助外部力量来实现。
无论采取何种方式，顶层设计尤其是获取股权/期权的资格，以及获取之后的兑现、退出机制，都是企业设计长期激励方式必须慎重考虑的内容。
5、职位发展通道的多样性：
有一个重要但又很容易被遗忘的真理需要强调：不是所有人都适合当领导！
升职是实现自我价值、发挥更广阔的职业空间的重要途径，但绝非唯一途径，问题在于许多企业并未提供更多的薪酬发展与职位发展通道，绝大多数人只能通过升职来实现加薪和更大的事业舞台，但是，企业里的管理岗位永远是稀缺的、永远无法满足所有员工的需要。所以，在管理通道之外，还可以有职能通道与技术通道，详见下图。
图一：职位发展的三类通道
此外，在设置职位发展通道时也要考虑到职级对接，以及职位通道的起点问题。下图为本人与2014年给某卫星导航公司做任职资格项目时设计的职位发展通道，其职位发展通道从第四级（非职位评估的职位等级，请勿混淆）开始。详见下图。
图三：某卫星导航公司职位发展通道
6、学习培训机会的系统性：
很多年前有句很励志的金句叫“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”，这句话放到当下仍具极高的现实意义。跟工资奖金福利相比，企业提供的培训虽然在员工入职后的短期内无法折现，但却可以让员工的知识技能和素养不断提升，能提高员工的职业含金量，更重要的时能起到“授人以渔”的效用，让员工长期受益。所以从这个角度看，培训的确是员工最大的福利。
此外，除了刚创立的企业和一些夫妻店性质的小微企业之外，极少有企业不给员工提供培训，但这些培训大多不成体系，与公司目标和岗位任职要求之间有一定程度的脱节，尽管这类培训聊胜于无，但从员工成长和企业可持续发展的角度看，这种零散、不成体系的培训收效甚微。
我曾录制的《如何围绕年度经营目标制订培训计划》中曾经谈到，培训计划的起点有两个，一个是公司的年度经营目标，一个是岗位的任职资格要求。要确保学习培训机会的系统性，其实更适宜从岗位的任职资格开始。
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