很久很久以前，在法国的一个小镇上，住着一户有钱的人家。这户人家家里有很多老鼠，于是主人就买了一只猫来抓老鼠。
不久以后，老鼠果然少了许多，主人非常高兴，猫也很得意地继续认真工作。
有一天，在这栋房子的一个角落里，开起了一场热烈的讨论会！
“女士们、先生们，我们今天召开这次讨论会，是为了想出一个办法来对付那只可恶的坏猫。它已经残害了许多许多同胞，如果再不想办法对付它，迟早有一天我们的性命都会不保。下面请各位踊跃发言。”老鼠族长说。
老鼠们听了，纷纷举手。老鼠族长让他们一个一个说。首先是老鼠甲站起来认真地说：“我建议，趁那只坏猫在追我们时，把他引到老鼠夹旁边，让老鼠夹把他夹伤。这样，他以后就再也不能对我们下手啦。”
老鼠乙听了很不以为然，就站起来说：
“这个办法太危险，万一还没跑到老鼠夹边，就先被他吃了怎么办？所以我认为，趁他睡着时，拿火去烧他，才是最好的办法。”
“不行，这种办法也很危险。我有一个更好的办法，就是趁他睡着时，在他脖子上挂上一个铃铛。这样，以后只要听到铃铛的声音，就赶快逃跑，再也不用怕被他抓了，你们觉得如何？”老鼠丙得意地看着大家。
老鼠们都非常赞同这方法，纷纷起立鼓掌。
“既然大家都同意，那有谁自愿去给那只坏猫挂上铃铛呢？”老鼠族长问。
“看来没人愿意去，这个建议是你提的，我看就由你去好了。”
“我……我不去，你还是找别人吧！”说完，老鼠丙就不再说话了。
结果，讨论到最后都没有老鼠敢去，所以直到现在，那群老鼠仍然被那只猫追得死去活来！《给猫挂铃铛的故事》
这个童话故事大家都听过，笔者认为这个故事当中的场景跟我们的企业里面的管理问题有相似之处，我们企业里很多时候都追求制度的完美，简单的认为制度、方案制定出来了，想出来了就等于问题解决了。但事实并非如此，正如故事当中给猫咪挂铃铛这个方案是很好的，但执行起来确因难重重，没有人愿意去遵照执行。
好的方案，完美的制度我们每个企业都想要，我们都想让企业能够像海尔那样做到标准化、系统化，但我们企业的发展阶段和规模却还远远达不到。
企业的老板和管理者应当静下心来，静下心来以研究的心态来做管理。管理没有一个定式，没有一个固定的模式，至少笔者服务了这么多家企业，还没有发现有哪两家企业的管理模式是完全一样的，没有哪两家企业里的流程制度是一模一样的。
我经常在企业里面跟老板沟通的时候讲，“我们企业里面真的不缺少流程制度，但是又没有流程制度”，这句看似很矛盾的话语确是我们很多企业里的真实写照。我们不缺制度是因为我们很多企业的确做了很多制度，但是这些制度很多是依据ISO文件抄变而来的；有些企业内部的文件是职能部门“闭门造车”写出来的。
要想提升执行力，物别是前面讲了我们将执行率量化，量化就意味着必须得有针对性，而且得依照流程制度来进行稽查，所以朗欧咨询在给企业做管理咨询辅导的时候，我们老师前期会做大量的《流程卡》而不是做很多的程序文件，只有一个一个具体的执行动作才有利于做检查，只有检查了才能够将执行力进行量化，才能一步一步提升执行率。
《流程卡》就是将企业里各项流程里面的关键节点抽取出来，通过这些关键节点的控制保障整体流程的运行。见附件《流程卡》范本。
怎么样制定我们的流程卡呢？主要有以下几个要点：
1、流程的重点要素
每份文件当中必须有三个要素，分别是标准、制约和责任。标准：就是动作标准，就是怎么做；制约：指的是要有监督、制约的主体；责任：没有按标准做要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。
为什么要有这三个要素呢？其实我们很多程序文件里面都是有标准的，标准很好，但是没有制约和责任，就很难被执行。这三要素好比我们生活当中在十字路口见到的红绿灯。标准：红绿灯，制约：摄像头，责任：违章处罚。如果没有摄相头，没有违章处罚的话我们很多人就开着车就闯过去了。这就是我们中国式管理的现状。标准是处罚的依据，摄像头是检查，是制约，责任是最后结果的体现。
2、“标准”制定的标准
每一条标准当中要有明确的责任人、完成时间、明确的动作，我把这个称之为小三要素。
我在芜湖的一家企业经历过一件这样的事情：企业下达了一个任务书（我们管理咨询项目都会在项目推行过程中下达任务书），规定任务要周六前完成，稽查员便根据这个任务书去检查这个任务的完成情况，结果被检查人对稽查员说“今天没错是星期六啊，可是还没过24：00啊！你要是24：00来检查我的任务，我肯定能完成……”从这件事以后，我们做任何流程文件都要有明确的时间节点。
例：“品质部负责进行生产部品质异常的处理”……诸如此类的标准，是我们经常在企业的流程文件里面做为标准的一种方式。但在流程卡当中我们要求通过非常具体的节点去控制，先一点一滴把这些流程卡的动作做好了再去做流程的梳理。按照流程卡的要求这句就应当改为：“品质部一线的品检员每天8点-9点到A生产线，跟A线班组长一起去巡视、检查有无品质异常，如有异常，须在15分钟以内提出解决方案”。这就是具体的动作。只有这样制定出来的标准，才能够被检查，才能够被考核，否则又将形成扯皮推诿的现象。
3、明确责任
我们在制定这个流程卡的时候每一个动作都要有相对应的责任。但在这个责任的界定的过程当中，我们强调金额要小。
我们朗欧老师在项目上推行文件的时候也经常遇到这样的问题，刚开始企业方会觉得老师定这么小的处罚金额（我们一般都定2元、5元、10元），大家会觉得无所谓的。但其实处罚并不是目的，通过一个动作一个动作的抓执行，通过抓执行最后改大家的工作习惯才是目的。要想改工作习惯就是反反复复地检查，这个在上一节我们提到了，稽查就是反反复复的检查。
所以，我们重点强调的是频次，而不是处罚金额要多高，这才是管理的要害，才能体现人性化管理。高频次就意味着不能高金额，只有低金额才能高频次，这其中的原因不言则明。改习性，抓执行，我们不要有懒汉思想，任何一个管理者都不要试图通过一个动作，一次重罚就能够让执行力提升，要懂得反反复复的抓，反么复复的做。量变才能产生质变，当一个假动作你反反复复地做上上几千次，假动作都会做成真动作。习惯是这么养成的，要想改习惯就得按照怎么形成的来进行改，只有这样，执行率才能提高，企业的执行力才会强。
4、组织研讨
我们在制定流程文件的过程中，切记“闭门造车”，笔者在企业里面碰到很多流程不执行的情况，当员工不执行的时候，你去追究责任的时候，员工说不知道，不清楚。有些人会认为，这样的员工是在狡辩，笔者不排除员工有这种思想，但笔者认为我们更多的是管理动作没有做到位。
制定流程文件，初稿制定出来以后，文件主导部门必须得组织执行人、检查人员一起以研讨会议的方式进行研讨，在研讨的过程中大家可以各抒己见，可以表达看法，可以为文件的合理性发表意见。其实这个过程就是执行人、检查人对流程、制度文件的认同和学习过程，我们很多企业忽略了这个最重要的部分。
在研讨阶段要充分尊重大家的意见，很多人这个时候又会担心那这样制定的流程还能代表组织的利益么？其实我们得相信我们的员工，只要在公开场合，而且在这个场合，大家都是这个企业这个行业的“专家”，做得到做不到大家都很清楚的，其实是个习惯问题。研讨确定以后，相关人员要进行会签，签字为据，这样就不会出现说不知道的情况了。一旦签字生效，那么企业流程制度的权威性就要体现出来了，任何人都得遵守并不得随意更改。
5、流程文件试运行
当流程制度会签后，通常要对文件做一个月至三个月的试运行，每一份流程文件不可能一次就写到完美，都是在不断执行的过程当中去逐步完善的，可以为A0版、A1版、A2版……..，试运行可以为流程执行后进行纠错留有一定的空间。
特别是一些事关员工经济利益的一些流程规定，可以为流程的及时修订留有余地，但是试运行要有一个确定的时间段，如一个月或三个月，试运行周期一般都设定在三个月以内。企业要树立制度流程的权威，首先就不能朝令夕改，一切以流程制度为依据，并且在流程制度的制订方面也不能朝令夕改，这样才能约束流程制度本身的随意性。由于篇幅原因，如需本案例中的《流程卡》范本，请关注朗欧企管微信，微信公众号搜索“朗欧企管”。
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