原创： 王参谋 王琼工作室 输出的力量
聚焦思维引导术：决策“是否”的战略会
过去在于分析，未来在于设计。大家好，我是王参谋，德博诺中国六顶思考帽和水平思考的首席讲师，今天我分享：
▷如何运用德博诺博士的Focus on Facilitation——思维引导术带领企业的决策过程。
“是否要开线下实体体验店”
（图片来自网络）
某家公司找到我们，想让我们帮助决策“是否需要新建线下的实体体验店。”
他们非常纠结，因为公司之前的战略聚焦在经营线上，取消一切中间环节，让利给客户。但是现在，看着业绩受到竞品的冲击，大家又有些焦虑和犹豫：到底要不要改变战略呢？
我们的建议是——延迟判断。
鼓励各个业务部门的老总开个战略决策会，深度思考和审视一下，然后形成决议，推进行动。在决策类型的思考情景中，德博诺博士建议可以用两个思考指引的程序。
第一种思考指引程序
不要冲动，先收集信息，进行评估和审视
再想想解决或创新的方案
然后再决策
如果用六帽的思考流程设计，可以是这样的：→→→→→
蓝帽-白帽-黄帽-黑帽-红帽-蓝帽
尽量延迟红帽的位置。
蓝帽（集中定义焦点）：
以蓝帽开始和结束，进行思维过程的管控。
白帽（分析信息）：
然后先用白帽子，尽量深入收集、交流、倾听彼此掌握的信息。
延迟判断，减少争论，不要一边白帽子思考，一边绿帽子想方法，别的人又一边黑帽子质疑。
黄帽（优势）和黑帽（不足分析）：
收集交流完信息，可以对焦点中的议题进行黄帽和黑帽的评估。
黄帽－黑帽的思考让我们充分评估，还可以引入他人的观点，那样就会比“优劣势”分析法更加专注，更加深入。
红帽（情感）：
之后再用红帽，发表个人、部门的感觉、直觉、判断，再做出决策。
第二种思考指引程序
在公司的战略会上，各个业务部门的老总都按捺不住，特别爱发表自己的情绪和感觉。
那德博诺博士建议我们顺势而为
▷采用第二种决策思考的序列：→→→→→→
蓝帽-红帽-白帽-黄帽-黑帽-红帽-蓝帽
两轮红帽，一前一后，进行两次印证。
蓝帽（集中定义焦点）：
“是否建立线下体验店”——焦点
红帽（情感）：
立即运用红帽子，把大家的情绪和直觉都发表出来，宣泄出来。
白帽（分析信息）+黄帽（优势）+黑帽（不足分析）
+「绿帽：创新」+红帽（情感）
然后再更加理性地思考白帽信息，评估黄帽和黑帽，再表达自己的红帽感受和评价。
当然还可以在黄帽-黑帽评估之后加入绿帽，想想创新的办法，再用红帽表达感觉和判断，最后用蓝帽做出行动总结。不过，德博诺博士还是鼓励——专注思考：不要把
“是否”类型的决策议题
“如何”类型的解决问题
这两类议题混为一谈。
所以，绿帽可以作为备选方案。
讨论结果分析
果然这家公司经过这样的深度思考，从一开始很多业务领导极力坚持：不成立线下体验店的决定
到深入交流信息，经过价值、利益、可行性分析，又经过犀利地对各种潜在风险和挑战的评估，他们改变了最初的决定，形成了大家的新共识。
可以先在一个地方建立一家线下体验店，实验一下，如果好就在全国复制；如果不好，也可以成为一个展示中心，甚至是博物馆。
大家对这样的决策比较满意，对我们的会议引导思维的角度和方法更是赞不绝口。
为什么这样进行会议
以这样的方式，让六顶帽子对参与者的思考进行很好地管理和指引，把复杂情况用明确的思维和颜色标示出来，分离出思考的细节，更好地驾驭思考。为了避免主观，我们可以多用白帽、黄帽、黑帽等思考角度，引发更多讨论，使思考更加全面和深入。从而，避免了一上来就是红帽子：
依靠公司一号位的感觉和经验去判断
大家各自感觉不对盘，公说公有理，婆说婆有理，最后争论不休，纠结不已，之后还是靠一个人或极少数的人经验去决策。
用我们的思维引导术，让大家充分交流、充分倾听，平行思考，“兼听则明”。我们自己公司的年中、年底战略会都是以这样的方式去引导。公司发展到一定程度，与其等着别人逼迫自己改变，不如我们主动尝试变化，浴火重生，凤凰涅槃。
德博诺博士经常强调：
“不能让昨日的成功成为今天和明天的阻力，优秀但还不够，还需要不破不立” 。我们的战略决策会始终在发出一个声音：
▷我们如何更好地改变。
德博诺博士说：如果我们不思考，不改变，那么长个思考的脑袋又有何意义呢？（If we don’t think we can change,why should we have a mind? ）
过去在于分析，但未来一定在于设计。
文章：王参谋
封面&插图：Jenny，张夏媛
排版：Jenny，张夏媛
王参谋
针对两种战略会议的思考模式，你有什么想法吗？你会在战略会议中尝试使用这样的流程吗？欢迎分享。
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