OKR和目标管理的关系

大家好，我是姚琼。欢迎来到喜马拉雅《OKR工作法》训练营。

本次和大家分享的是第一模块的第三节课：OKR和目标管理的关系。

在本小节开始之前，我们一起来思考2个问题：

第一：OKR与目标管理有什么联系？

第二：目标管理有很多其他工具，OKR与它们的区别在哪里呢？

我会通过以下3个部分来进行回答。

第一部分，我们先要谈一谈目标管理的起源。

第二部分，我们来看一下目标管理工具的发展历程

最后我们对比一下几种目标管理工具有什么不同。

好，我们先讲第一部分——目标管理的起源。

目标管理来源于美国管理学之父，彼得·德鲁克。

他曾经讲过三个石匠的故事：

三个石匠做的是同样的工作，但是他们对自己工作的描述却非常地不同。

第一个石匠说：“我在养家糊口。”他认为他的工作就是为了收入。

第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”这个回答，说明他认为石匠是一个专业性的工作。

而第三个石匠是怎么说的呢？他说：“我在建造一座大教堂。”

第三个石匠和前两个相比，我们从他的答案中明显可以感知到成就感和自豪感，他所做的事，不仅是为了养家糊口，也不只是做一个专业的石匠。他有自己的使命和愿景，在建造一座美丽的教堂。

德鲁克的这个故事，在企业管理中很常见。不同的员工，对自己工作的看法是不一样的。德鲁克认为，员工如果仅仅把工作当成任务来完成，是缺乏整体观的。我非常赞同这一点。员工如果缺乏对公司整体愿景使命价值观以及战略的认知，长期发展下去，会出现职业倦怠，工作没有热情，也就谈不上敬业度了。

德鲁克基于对美国企业的长期研究，在1954年自己出版书《管理的实践》一书提出了目标管理这个方法论。

他说：“企业管理需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。”

“目标管理”这一概念的提出，具有划时代的意义，如今目标管理已成为当代管理学的重要组成部分。在德鲁克看来，目标管理的主要贡献在于：“它能够使我们用自我控制的管理方式来代替强制式的管理。

接下来，我们进入第二部分，谈一谈目标管理史上曾经出现过的5种工具。

从德鲁克提出MBO开始，按照时间的先后顺序，一共出现过五种主要的目标管理工具。

80年代的SMART和KPI.90年代的BSC。而最新的就是OKR。

首先，我们谈一谈MBO。

MBO让企业的高管们意识到了目标对员工的重要性，但它也有不足，就是没有具体落地的抓手。企业在从上到下推行时，到员工那里，员工不知道如何制定，说白了，就是不会写。

1981年，乔治·多兰提出了SMART原则。

SAMRT是撰写目标的最基本标准。所以我们一定要学会。我现在每天辅导中高管，其中一个内容就是教会大家写整个聪明的目标。

SAMRT是5个英文单词的缩写：

第一个字母S代表Specific，具体的，它指的是目标需要实实在在的，不是抽象的。例如你不能说我要学习，而是要具体看书或上某一门课。

第二个字母M代表（Measurable），可测量的，指目标要与数量、交付结果相关，例如看书的目标，要说看几本书。或者看完写几篇读书笔记也可以。

第三个字母A代表Attainable 说的是目标必须是通过努力才可以实现的，也就是我们常说的跳一跳够得着。

第四个字母R代表Relevant说的是相关性，你的目标必须与公司战略经营目标相关、与岗位职责相关，与其同事的目标有关联。

第五个字母T代表Time—bound，也就是所有目标需要有完成的截止时间。

由于SMART是制定目标的标准，所以未来会一直下去。

另一个工具是人人皆知的KPI

KPI，是三个英文单词Key Performance Indicator的缩写，翻译成中文就是关键绩效指标。

KPI在80年代成为美国主流绩效管理工具，然后盛行全球直到今天。KPI是对企业战略目标的分解，通过可量化的指标，对员工进行考核来实现目标。

KPI非常适合销售等业务部门使用，它的指标设计，适合量化的工作成果。比如，业绩指标，完成率等。

当然KPI也有它的局限性。比如:

第一，KPI严重依赖固定的工作和可以预测的工作结果。也可以说重复性工作和简单工作用KPI比较适合。但是目前很多工作属于创新型工作，结果不可预测，就找不到指标了。另外环境变化太快，指标设定后过一阵子就不合适了。我当年在微软的时候，我们的目标是一年设置一次，它缺少更新，长期不变，无人问津。所以2014年整个制度也被取消了。

第二，KPI目前是作为最重要的绩效考核工具出现的，员工认为KPI考核更多的是惩罚，而不是帮助自己提升绩效。KPI评分结果本身受很多主观因素影响。无法体现公平公正。

最后谈谈BSC/平衡计分卡这个工/，它是Balanced Score Card的缩写。这是90年代出现的工具。有哈佛教授卡普兰提出，主要围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面对企业进行全面的评估。

财务维度：你要思考：“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”

客户维度：你要回答“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”

内部运营：提醒你：为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”

学习成长：是基石“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”

BSC的特点是体系非常完整。从战略地图到计分卡到行动跟踪表。而正因为它的体系过于庞大，对企业来说，执行起来相当复杂和有难度，尤其不能够很好地落实到员工个人层面。国内很多企业都用平衡计分卡，例如腾讯，宝钢等。但是他们也会做些优化和补充的工作，以更加适合中国企业的实际环境。

目标管理工具还是在不断迭代，1999年，OKR出现了。前面我们提到它首先是在英特尔和和谷歌成功应用。

OKR结构有它自己的特点，弥补了老目标管理工具的一些局限性。

尤其是他不考核的特征，促进和催发企业的创新和协同文化。

好，第二部分目标管理几个工具的发展历程，就介绍到这里。

接下来，第三部分，我们谈一谈OKR与KPI、BSC的区别和联系。

首次它们都是属于目标管理工具，都是为了实现目标。

另外不管你用哪种工具，在设立目标时，都要遵循SMART原则。

但它们之间也有不同点，尤其是在逻辑起点上。

首先，BSC的逻辑起点是“如何衡量组织”，它更加针对组织的。

BSC是从战略实现路径的角度，去解读战略和评价企业的综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地图和计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。

平衡计分卡一般不太合适应用于个人目标设定。

它更多的是提供了一个战略思考的框架，让我们关注财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度考虑。

KPI的逻辑的起点在于“如何考核个人”。

它强调的是组织目标的分解和关键工作指标的衡量。

首先，它要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点任务提炼出来，这样能够合理的评价人。

那么OKR的逻辑起点是什么呢？

OKR的逻辑起点是“如何聚焦目标”。

Objective,是回答“我想去哪里？我想要什么？”这样的问题。

Key Result是回答“我如何知道我已经到达那里？我如何知道自己得到了？”这样的问题。

它通过对目标进行双重的定义，同时解决了目标的定性和实现路径的定量问题。

这就是OKR、KPI和BSC之间从逻辑概念上的区别，它们面向的对象和解决的问题是不一样的。

好，今天的课程，我们梳理了OKR的前世今生。你需要认识到，OKR是一种目标管理工具，而目标管理的思想，最早已经由德鲁克提出来，发展了近70年。从MBO作为目标管理工具诞生，到SMART、KPI、BSC，再到OKR，目标工具实现了迭代与升级，一方面，这些工具反映了管理由静态到动态的变化曲线，另一方面，并不是说以前的工具就淘汰过时了，其实它们是结合使用的。我们将在下一节将重点说明KPI与OKR的关系与融合。

好了，今天的学习就到这里，我是姚琼，我们下节课再见！