品读经典，敏捷文化。大家好，我是吴舜贤。
今天我们继续品读《敏捷文化》的最后三部分，主要内容包括指标障碍墙、度量指标的评价标准和指标体系。
指标墙
前面讲过，不合适的度量指标会带来很多问题，就像一堵墙一样，阻碍团队走向活力与创新，因此称为“指标墙”。
所以，我们需要一套指导性准则，用以评估各个度量指标，确保这些指标不会损害团队的信任和所有权，然后再想办法消除或调整不合适的度量指标。
指标过多也是一种病态障碍，会削弱团队的所有权，阻碍团队交付实际产品。
1. 不合适的度量指标对业务价值的有效增长有负面影响。这些指标主要有如下几类：
2. 关注过程而非结果的度量指标。
3. 鼓励不同团队之间或团队成员之间进行竞争的度量指标。
4. 鼓励短期成效而非长期成果的度量指标。
5. 浪费时间收集和报告但却毫无效果的度量指标。
6. 鼓励命令与控制式管理风格、定期审查详细细节的度量指标。
书中介绍了避免指标墙的两个例子。
第一例子讲到，新总监尼基接管一个高效敏捷团队后，要求团队不再编制和发送无用的报告，而是自己亲自参加团队的会议和讨论以了解团队的成果、项目状态、前景及改进措施。尼基主张产品交付由团队负责，必要时她可以提供帮助。这增强了团队的所有权，用团队的指标来衡量团队进展而不是领导设计指标，有效地避免了指标墙。
第二个例子中，饱受高层领导和顽固派事必亲躬型管理者困扰的领导，为保护团队而亲自接管了收集数据和向事必亲躬型领导汇报的任务，从而避免了浪费团队大量时间来创建没有价值的报告。
那么，面对指标墙的困扰，如何确保度量指标的有效性而不只是满足领导的权力欲和控制欲呢？下一节会详细介绍如何评估一个度量指标。
下面是几条基本的规则：
1. 指标数量合适就好。书中说越少越好，我个人觉得作者的真实意图并非越少越好，而是适度数量的指标就好。要选择那么有影响力的指标。
2. 把负面影响降到最小。对于有较强副作用的指标，必须把它们的影响降到最小。
3. 人们的工作效率取决于考核。正如“霍桑效应”所揭示的，人们会揣摩考核机制并改变自己的行为以迎合考核。
度量指标的评估准则
我们该如何辨别哪些是有用的度量指标，哪些是破坏性的指标呢？
为此，我们需要考虑如下几个方面：
1. 我们的目的是什么？
2. 指标对团队有用吗？
3. 指标的适用期限是什么？
4. 指标的行动周期时间？
5. 备用指标是否与业务要求实际一致？
6. 指标是加强了还是削弱了团队的所有权？
7. 收集和分析数据的实际成本？
8. 指标的副作用？
9. 指标如何被误用进而破坏团队对价值交付的专注力？
下面我们来逐条分析一下。
1. 目的
在选择度量指标的时候，首先要思考一下这么几个问题：
1. 这个指标是什么？
2. 希望通过这个指标达到什么效果？
3. 为此，需要做出哪些决定？
4. 需要做出哪些行动？
5. 需要回答哪些问题？
千万不要随随便便选择一个指标，上述这些问题只是一个出发点，我们可以用这些问题找到真正合适、重要的指标。
在选择指标的时候，首先决定最关键的问题，然后创建指标以求在这些方面有所改善，在每个指标都达到了可接受的水平之后，根据新的最关键问题再在新的领域选择新指标进行改善和迭代。这就是要专注于最关键的问题。
指标过多容易出现“虚荣指标”。这个词是埃里克-里斯在《精益创业》中创造的，指的是那些不能付诸实际行动的指标。
作者在书中讲到，为了解决技术债积累导致的质量恶化，领导改变了过于追求“满足承诺时间”的度量指标，而是度量有多少代码被提交到了代码库并经过自动化测试脚本的检验。通过三个月的努力，自动化测试覆盖率大幅提高，产品集成的问题也得以彻底解决。
在这个例子中，领导通过识别根本的产品集成问题，改变相应的度量指标，创建和发布测试指标，清楚表明了对质量验证的重视，从而改变了团队的行为。
2. 指标对团队有用吗？
指标有没有用，团队最有话语权。所以，由团队选择使自己收益最大化的指标时，度量指标才会发挥最大效用。
因此，在选择指标的时候，尽可能由团队来决定。
领导可以让团队参与指标选择过程，就哪些指标最能帮助团队实现目标征求团队的意见。这么做，不仅可以增加团队的流程所有权，也可以防止选择无效的指标。
领导和团队还可以就当前已有的指标，一起探讨哪些指标束缚着团队，哪些指标真正有效。针对无效的指标，一起商讨如何改进。
3. 指标的适用期限
任何指标的使用都是有适用期限的，在选择、评估和使用度量指标的过程中，要不断考虑指标的适用期限。不得沿用过期、不适用和不再有用的指标。
当度量指标达到了好的预期效果之后，就应该重新评估，看是否还需要继续使用这个度量指标，是否可以考虑停止使用。
就像书中所讲的，当团队在既定的度量指标下，形成了习惯，代码的集成和测试变得更加频繁，代码也日趋稳定，就可以停止度量代码的签入次数了。
如果出现了新问题，当然应该重新评估，并选择新的、合适的度量指标。
4. 行动周期时间
行动周期时间，指的是度量指标促使团队采取行动之后能够取得效果或真实反馈的时间。这个周期时间也可以看作是度量指标取得成效的时间，也就是说，对于既定的度量指标，需要多长时间才能取得真正成效。
通常使用周期时间来评价指标的有效性。周期越短越好，说明团队在最短的时间内实现了尽早获取和实现反馈意见。而那些华而不实的度量指标则往往长时间保持不变，很难取得真正的改变。
前面讲到的团队度量每天代码签入和代码覆盖率的指标测试，使团队能够对问题及时做出反应，就是短周期的很好例子。而瀑布流程的项目，只有在结项时才能进行数据分析和审查，就是典型的长周期指标。
敏捷项目和敏捷文化，尽量采用短周期的度量指标，使团队尽早取得反馈，并及时改进。
5. 备用指标与业务要求是否实际一致
指标是否有助于增加商业价值和增强团队的合作呢？ 在指标使用的过程中，我们需要评估指标改进是增强了还是削弱了实际提高商业价值和加快产品交付。
在书中的例子中，作者合作过的一个公司，使用典型的阶段性质量控制过程，在产品推出之前评估产品的质量。由于时间和资源的限制，允许有部分缺陷暂时不予修复，这引起了较大的争议，到底允许多少缺陷在产品发布之前不进行修复是争议的关键。
他们发现，采用价值指标来衡量产品开发过程或许更好，因此考虑有多少产品出厂时没有出现任何缺陷。这个指标与他们的模版是一致的，可以很好地衡量客户价值，避免将任何的已知缺陷交付给客户。
采用迭代方法的团队，通常都会预测每轮迭代中的技术债情况。随着迭代的进行，团队极大地减少了在客户现场出现的缺陷，产品可以做得足够好，可以上市。这也是保持备用指标与业务要求实际一致的直接成果。
6. 指标是加强了还是削弱了团队的所有权
与商业目标一致性类似，度量指标是否能够给团队提供自由施展的空间，也是衡量度量指标的一个重要方面。如果团队认为一些行动对商业价值的交付有很大帮助，他们可以决定并采取行动吗？
拥有活力与创新状态的敏捷团队，必须拥有采取行动的自主权，拥有解决问题的所有权。如果指标限制或者约束了团队根据实际情况采取行动的自由，那就大大削弱了团队的所有权。
书中的例子讲到，在通过度量指标分析客户提出的产品问题的过程中，问题数量随着团队的不断改进而有所好转，但负责客户支持的老总仍不断指责产品团队没有采取任何有效的行动。这种争论削弱了对客户体验的重视程度。
产品团队花时间深挖问题根源，然后想办法解决这些问题，建立新的指标来量化结果。新指标对团队非常有用，增强了团队对产品质量和客户体验的责任感。通过对新指标的重视，使得产品质量和客户体验方面产生了持续改善。因此，新指标大大增强了团队的所有权。
7. 收集和分析数据的实际成本
只是选择和建立度量指标是远远不够的，还需持续地收集和分析度量指标数据，以评估该度量指标是否真正产生了积极效果。
收集和分析度量指标也是需要花费时间和人力的，有时候甚至代价不菲，这些都是度量成本。如果忽略收集和分析数据的成本，可能会严重影响团队的生产力。
就像书中的例子所讲的，分析部门里代码和架构的重用情况，可能需要20人年的工作量。如果改变一种方法，只是做一些样品分析，然后找有经验的人加以验证，就能很快得到一个大致的结论，足以搞定行政领导。这就是要保持度量成本与度量价值相匹配。
评估度量指标的有效性，也要评估收集和分析指标数据的成本是否与其提供的价值相匹配。我们要做的是，确保收集指标数据的成本远远低于指标本身所能够提供的价值。
收集和分析数据，对团队产生的影响尤其直接。作者所讲的例子中，团队对每一个修改过的缺陷进行细致的分析和分类，需要回答20多个有关基本原因和缺陷特性的问题，以深入了解产品的不足，花费了团队大量的精力，却被认为是完全无效的，毫无意义。因此，度量指标数据的收集和分析所花费的成本与其所能够提供的价值并不相称，应当对此进行改进。
8. 使用指标的副作用
任何指标都有可能带来副作用。在使用和评估指标的时候，团队要密切关注指标可能带来的出乎意料的副作用。不仅需要考虑选择该指标所预期的目标和结果，还要考虑团队和个人的短期和长期问题。
比如，如果单纯考核测试人员所发现的缺陷数量来评估测试的效率，测试人员就有可能通过报告大量的缺陷来证明自己的价值。负责质量较差产品的测试人员会因为能够报告大量缺陷而得到更多的奖励。测试人员也会报告大量的同类缺陷以增加报告缺陷数量 。
这种度量指标还会造成测试与开发人员的对立，而不是齐心协力打造更高质量的产品。其结果是，整体生产力下降，士气低迷，质量较差，交付的价值受损。
如果改变度量指标，把开发团队和测试团队联系在一起，则能实现有效的合作，共同提供优质的产品。让测试人员与开发人员一起工作，面对面交流，结对进行开发测试。新的度量指标衡量的是测试团队的成功而不是发现的缺陷数量，这样有助于提高士气，专注于产品质量和价值交付，使团队齐心协力提高商业价值。
9. 指标如何被误用进而破坏团队对价值交付的专注力
所有的度量指标都可能有副作用，所有的指标都有可能被误用，甚至被滥用。
如果管理者认为员工的表现靠“数据说话”，那么就会给团队施加压力以“提升数据质量”，造成团队和成员专注于改善度量数据而不是聚焦于度量所要达到的真正目的上。
比如，许多团队使用速率来度量项目的进展情况，而管理层有时候也会误用交付速度来奖励或者惩罚团队。因此，为了得到好看的速率数据，团队在每轮迭代后都会调整其交付的价值和目标，这么做花费了大量工作，却不会增加任何价值。
实际上，未经调整的真实速度指标可以很好地衡量团队的进步，而为了满足速度目标调整一切的做法，并不能真正交付更多、更好的价值，即便是实际速度总是与调整后的目标相吻合，对于项目的实际交付来说，也是毫无意义和价值的。
我们需要检查在使用中的所有指标，看看这些指标是聚焦于提供价值还是会干扰团队交付价值，仔细评估每个指标的实际价值。
没有价值的指标造成的最大破坏是，它们使得团队觉得自己不受信任，没有所有权。团队必须接受无用原则的监督，浪费时间来产生、收集和分析数据，以证明自己的有效性。
因此，我们必须仔细地评估所使用的度量指标，确保指标的有效性。
度量指标体系
有时候，单个度量指标不足以全面衡量组织在某些方面的进展和成效。因此，很多组织喜欢建立众多的、相互关联的度量指标体系，以全面度量组织的实际状况和成功。
由于“度量指标体系”容易误导组织采用大量度量指标，往往由一个部门集中控制和优化，这样会减弱交付团队对流程有效性和相关指标的所有权，所以作者们不喜欢“度量指标体系”这个词，也就没有做任何推荐。
作者认为，度量指标体系是一堵墙，会阻碍信任和所有权文化的产生和壮大，因而会破坏活力与创新的敏捷文化。
作者认为，许多度量指标体系都会失败，或者达不到预期效果。最常见的原因有如下几个方面：
1. 企业要实现的目标与愿景不清晰。
2. 将度量指标误用作竞争力比较或作为惩罚而不是学习过程。
3. 将度量指标用作政治或其他目的，而不是帮助人们更有效地做好本职工作，提供更多价值。
4. 没有与参与者很好地沟通项目的目的和意向。
5. 关注于过程而不是结果。
6. 指标太多，导致缺乏重点，指标无效。
7. 度量虚荣指标。
8. 度量指标不及时或行动周期时间过长。
9. 领导团队专注于度量指标的过程，而不是建立度量指标的目的和效果。
10. 没有针对不断变化的商业需求调整度量指标。
但是，对于企业和组织来说，有时候建立度量指标体系又是必须的事情。因此，需要使用前面讲过的准则，认真、仔细地评估各个度量指标。
如果必须建立一个度量指标体系，就要使用前面的准则，专注于将度量指标体系用于帮助团队和个人学习如何主宰自己的流程和指标，以便加以改进。注重以结果为导向的指标，而不是过程指标，力求帮助、支持和保护团队。
具体该如何做呢？
作者提供了一个简单的流程，以分步指导的方式帮助我们建立自己的度量指标体系。
具体步骤如下：
1. 定义目标
a. 确保度量指标的目标与商业目标完全一致。
b. 重点在于学习而不是玩政治。
c. 从最基本的步骤开始。
2. 邀请关键人物来决定哪些具体的度量指标最有效。
3. 使用前面讲过的准则及指标选择过程，选择合适的、有效的度量指标。
4. 与所有团队成员沟通度量指标及其目标，解释选择这些度量指标的原因及其用法。
5. 定期检查指标的有效性，及时调整和更换。
小 结
在构建活力与创新的敏捷文化过程中，当我们努力增强团队的信任与所有权时，需要明确的度量指标使我们可以全力以赴，达到最佳效果。不合适的度量指标就像一堵墙，会阻碍团队迈向活力与创新的敏捷文化。
真正可用的最有价值的度量指标，可以使团队看到正在取得的价值。因此，使用度量指标评价准则，认真、仔细、慎重地选择、评估和监测合适的、有用的度量指标非常重要。
度量指标体系也可能是一堵墙，需要及时地进行检查、评估、调整和更换。
问题来了
最后，和大家一起思考几个问题：在你的组织和团队中，
1. 如何选择和评估团队的度量指标？
2. 你认为都有哪些是无用的度量指标？为什么？
3. 是否有一套度量指标体系？都包含哪些度量指标？
4. 多久对使用的度量指标进行一次检查、评估？有没有及时调整和更新？具体是如何做的？
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