第一部分 滚动式目标管理与绩效考核理论
第一章 目标管理的理论和效益（第2部分）
本章分为三个部分，以下是第2部分。
（一）目标管理的过程
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置。
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
第一，高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，它既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。
第二，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
第三，确立下级的目标。首先让下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
第四，上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。下级要用书面协议的形式确定目标，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理。
目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管。相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。领导首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估。
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
（二）目标管理实施成功的条件
获得最高管理阶层的支持
第一，目标管理制度的实施，其步骤是由最高阶层的“总目标”开始，如果没有最高阶层的支持，其实施必然不成功。也就是说，首先由总经理（或董事长、董事会等）订出全公司的总目标，然后中层和基层主管的单位目标及个别目标才能据以设定。换而言之，目标制定是由上而下，均以最高管理阶层的目标为基础，因此，若缺乏起始点的“最高管理阶层”，目标管理必然会失败。
第二，目标管理制度的执行，必须获得最高管理阶层的积极推动，否则员工会认为“上梁不正下梁歪”，一味敷衍。目标管理提倡实施自我领导、自我控制，目标管理的成效，也有赖各级目标执行人的接受。由于各级主管习惯于固有的管理方式，目标管理的实施难免招致抗拒。只有最高管理阶层表示公开与积极的支持，才能产生上行下效、风动草偃的作用，否则各级主管将认为目标管理只是换汤不换药的管理花招，缺乏实践力行的意志与承诺，必然一味敷衍，只做“表面工作”，以图应付。
第三，目标管理制度的运作，以目标为起始点，“由上而下”，形成目标系统图。若无最高管理阶层的决心与支持，实难推动目标管理。传统的管理过程，常先由部属拟办，直属主管批注意见，然后最高管理阶层决策，目标管理与这种“由上而下”的作业过程大大不同。因此，最高管理阶层不但要充分理解目标管理制度的真义，更须有推行的决心与支持的热忱。
第四，目标管理制度推动后，必须对既定目标的完成度加以评价，形成企业内部人事评估制度的革新。此举如果不能获得最高管理层的支持，要推动这项工作是相当困难的。
确保管理干部的配合与执行
第一，纵使最高阶层制定了有效的目标，若中间的管理阶层不能实现预期的目标，则运用目标管理依然不能收到满意的效果。通常，目标设定是属于管理、监督单位。若管理人员大部分对此制度有了解、推行之意愿，引进可说是成功了一半。管理人员如对管理有切身感受，对制度的了解会更快，支持也会更积极。只要有管理人员了解、支持，则成功在望。
第二，管理人员的态度与执行决心，常受董事长、总经理之影响。因此，最高管理阶层应善于利用各种机会、各种管道，对公司内的管理干部加以宣传。高阶层主管虽不一定要经常和下属交流意见，不过如果对此表现出很不耐烦，则无形中使低层人员对拟订其目标以及追踪其目标所需的各项消息失去了解的机会。所以，最高阶层若不十分理解目标管理，或是目标管理制度无法扩及管理阶层和监督阶层，则目标管理的效果便会降低。
选定目标管理的推动单位
第一，管理部门。将目标管理当成组织经营管理的重要一环，借以提升公司业绩时，通常由管理部门负责引进，而由该部门同时担负推行、宣传、监督的任务。
第二，教育训练部门。当公司引入新观念、新制度时，也可能由教育训练部门担任推动单位。尤其在引进“目标管理”时，对新观念必须予以彻底了解，所以由负责公司教育及训练的部门来负责推动为宜。
第三，跨部门的委员会。由各部门选出推行时有指导能力、影响力的人员组织成委员会。各委员不但对本身所处的部门有酝酿气氛之责，在推行时也负责指导及建议。不过各委员是以委员身份完成其任务，而非以委员会之名义来进行。采用委员会有利于集思广益，对改善事务十分有用。但其缺点在于不适合推行政策。因委员通常为兼任，另有本身事务，无法分出太多时间；且各人立场不同，意见易有分歧。
第四，企划部门。企划部门平常为推动工作，常须主动吸取资讯、多方协调。由于常跨部门协调，在推动目标管理制度时，具备着下列有利条件：
A．具有能够掌握全公司动向的眼光。
B．拥有制定远大目标以及成为部门顾问的能力。
C．在推进目标管理的过程中，能够敏锐地抓住所产生的问题，并迅速制定对策。
企划部门也许对于个别职能的知识并没有充分的了解，但是在处理问题的方法、观点分析及目标归纳方面，却非常高明，以致各部门都觉得唯有和企划部门商量，才能制定出更好的目标。
问题：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？
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