2020年4月，便利蜂在济南开店。当地零售专家的观察是，商品的选择没有遵循经验，某些细分品类聚集了较多品种，而另一些则点到为止，看不出逻辑关系，库存也似乎并不合理。在经过了三年优化之后，新地区初期开店的选品仍然表现出人工可见的缺陷。由此可以想像，在2017~2018年期间，便利蜂系统订货的效果恐怕不会很好。
引用济南店的观察，不是为了讨论系统的缺陷和如何改进。而是要分析领导者在这种情况下如何做出选择，是坚持系统决策还是退回人工决策。2018年，媒体曾经报道过便利蜂店面人员流失的新闻。在店面人员不满和流失的背后，很可能有系统订货不成熟造成的店面经营困难。
便利蜂方面承认，系统订单并不完美，早期便利蜂甚至不得不接受需要人工修正SKU的情况此外，算法系统也不是唯一的，算法之间经常会有矛盾，便利蜂必须容忍不断建立规则和打破规模，经常需要安排人机决策竞赛以及不同的算法小组之间的竞赛。但到了基层，这些做法自然会给店长和店员带来额外的负担。当总部在调整和测试规则时，店面并不理解这些调整的原因，却要承担调整带来的额外工作量。
2018年，便利蜂决定用系统替代人工决策。在和杨国安教授的访谈中，庄辰超承认，做出这一决定之前，便利蜂犹豫了一年时间。用庄辰超的话来说，团队有意识，但没胆量。完全依靠系统，就没有人再对经营决策负责，这和人们对管理的理解是冲突，在直觉上没有人喜欢。
便利蜂要求店长高度信任系统。即使有自己的想法，也要按照系统指令行动。店长不能直接操作系统，但可以反馈，由算法工程师来分析、处理、测试。系统决策推行后，对店长能力的要求发生很大改变。一些店长认为，自己多年积累的经验在便利蜂发生贬值，导致大量的人员变更。
庄辰超介绍说，从人工转向系统，是便利蜂最重大的决策。变革成功的关键因素则是对系统的信任，不单是一线员工要信任系统，从CEO开始就要信任这个还没有完善的系统。他说，我们的系统在一定程度上是有生命的。系统会犯错误，我们也要纠正系统的错误。庄辰超的回顾解释了变革过程中领导者最困难的选择，信任系统肯定是有代价的，包括来自组织内各个部门和层级的抵制，也包括业务本身受到影响。但为了实现整体上提高决策能力和降低成本的目标，这些都是领导者必须承担的压力。
便利店的成本主要是三部分，房租水电、供应链服务和人工。房租方面便利蜂完全没有优势，供应链方面有相对优势，而在人工成本方面则有绝对优势。通过系统订单、生产计划决策和质量控制自动化，便利蜂减少了店内人员的时间占用，提高了单位员工的生产力。再加上培训成本的大幅度减少，便利蜂在整体上降低了便利店经营中的人力成本。便利蜂员工收入水平在行业内处于上游，也反映成本降低来自技术创新而不是员工收入的减少。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
北京读天下
便利蜂早期反复讲的一个故事，让10名最有经验的7-11店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的SKU；结果显示，销量隔日跌了5个百分点。复原让计算机选择，同样减少10SKU，销量隔日下降0.7个百分点。这个故事在某种程度上反映了管理层的焦虑，因为店面决策的复杂性远远超过故事的呈现。如何说服店面人员接受明显与经验不一致的系统决策非常困难。